Como estáis viendo, últimamente escribo poco porque, la verdad, estamos viendo bastantes proyectos. Esto nos obliga a aclarar las ideas y sintetizar rápido.

La síntesis en la que me reafirmo cada vez más es la rentabilidad sobre activos (RoA). Las empresas y los proyectos empresariales deben generar rentabilidad sobre activos ya que es el motor del crecimiento. Sin rentabilidad, no hay crecimiento orgánico sostenible posible.

Como hemos visto en otras entradas, la rentabilidad sobre activos tiene dos factores que multiplican. El primer factor es la rentabilidad sobre ventas, es decir, el cociente entre el beneficio y las ventas totales de la empresa. El segundo factor es la rotación de activos, es decir, el cociente entre el total de las ventas y el total de los activos.

Desde el punto de vista de la cuenta de resultados, la partida fundamental son las ventas y el margen. Todo lo que hay por debajo del margen tiene que estar bajo control pero aporta poco al beneficio. Lo fundamental, como digo, es la venta y el precio de venta. Si no necesito competir en precio porque mis clientes aprecian mi diferenciación, mi margen será elevado. Lo normal es que esto se refleje en un elevado beneficio. Si además mi participación de mercado es de liderazgo me beneficiaré de economías de escala, alcance y aprendizaje que permitirán aumentar el beneficio. Desde la perspectiva de la cuenta de resultados, necesito vender y defender el precio de ventas.

Desde el punto de vista del balance, a pesar de que la configuración del pasivo puede crear mucho valor para el accionista, el meollo de la cuestión es la estructura del activo: ¿de qué dispone la empresa para hacer cosas, crear valor y vender? ¿cuáles son los recursos que hay en el activo que me permiten ser diferente y defender mi precio? La paradoja es que los mejores activos no están bien recogidos por la contabilidad. Normalmente, los mejores y más valiosos activos son intangibles y rara vez están bien reflejados en el activo del balance: el conocimiento, la marca, las redes de colaboradores y clientes, las estructuras de ventas y distribución, las patentes que protegen la singularidad de la empresa o los procesos que permiten crear esas patentes. Todo esto que es esencial, suele reflejarse mal en el activo de la empresa. Desde la perspectiva del balance, necesito crear y defender la diferencia. Lo que se salga de ahí, es un activo innecesario. Aquí conviene recordar lo que decía Tom Peters: » Si puedes, alquila hasta tus calcetines».

Esta es nuestra síntesis por el momento.

Y ¿cuáles son nuestros filtros? Nuestro primer filtro es el conocimiento del Estado del Arte. Cualquier novedad, sea o no tecnológica, tiene que partir de un conocimiento profundo del Estado del Arte. «Somos enanos a hombros de gigantes» reza Google Academics parafraseando a Isaac Newton. Los gigantes son el Estado del Arte. Es todo lo que se ha hecho o se conoce con anterioridad. Sobre este conocimiento se puede avanzar o construir. Sobre los hombros de gigantes, se puede mirar más lejos. Si no hay conocimiento del Estado del Arte, es muy difícil que haya novedad.

Nuestro segundo filtro es el tamaño del mercado y la ambición del equipo promotor para construir una participación de mercado. Nos quejamos de tener empresas pequeñas pero ya lo escribí hace un par de años: no tenemos empresas pequeñas, tenemos empresas sin participación de mercado; incluso alguna hace gala de no importarle.

Necesitamos empresas y proyectos que quieran liderar sus respectivos mercados desde una diferenciación sólida.