A raíz de la última entrada, mi buen colega Gorka me preguntó sobre el modo de poner en práctica el punto dos: cómo estructurar el problema para poder diagnosticarlo de manera correcta y lo más completa posible.

La vida real es desordenada. Los problemas y los síntomas llegan mezclados, sin estructurar. Los eventos suceden y las personas debemos utilizar el pensamiento para tratar de comprender, darles un orden. Hay que identificar síntomas y causas e imaginar acciones para eliminar esas causas o convertirlas en irrelevantes.

Los problemas reales no son como los problemas de la escuela o de la universidad que están perfectamente enunciados y donde nos dan todos los datos necesarios para resolverlos.

En la vida real, hay que buscar los datos importantes entre la montaña de información a la que tenemos acceso; también hay que buscarlos y generarlos relacionando datos aparentemente sin conexión.

Cada arte y cada ciencia tiene sus métodos para estructurar los problemas; para generar una historia que tenga sentido. Si se comprende la historia, es más sencillo identificar y formular bien los problemas. Un problema bien formulado se dice que es media solución.

El médico hace la historia clínica del enfermo lo que le ayuda a identificar los síntomas que le llevaran al diagnóstico y al tratamiento. Los abogados necesitan documentar los casos para darles sentido y demostrar al tribunal que tienen razón en lo que demandan.

En mi caso, yo me dedico a la empresa, fundamentalmente a la PYME y a la micropyme. Yo estudié en el IESE. Allí se aprende resolviendo casos reales. Recuerdo que el profesor José Antonio Segarra nos decía que en la vida, los casos no están escritos. Nos decía que resolver un caso bien escrito es fácil. Lo complicado es escribir bien el caso. El directivo, el empresario, alguien responsable o el consultor tienen que escribirlo.

Yo suelo escribir el caso de manera muy esquemática. En nuestro entorno los clientes no son dados a leer mucho. Antes escribía auténticos tostones. Ahora me los guardo y los pulo hasta dejarlos en el mínimo necesario que normalmente toma la forma de una presentación.

Mis casos, al igual que las soluciones, tienen dos tipos de información: cuantitativa y cualitativa. La cuantitativa es básicamente la cuenta de resultados y el balance de situación. La cualitativa empieza con la formulación de preguntas que están basadas en la información cuantitativa. Las respuestas me ayudan a contar una historia con todo lo bueno y lo malo que ha llevado hasta el momento actual.

Habitualmente, las cuentas de resultados y los balances de situación de las empresas están mal hechos. No reflejan la realidad económica y financiera de la empresa. La mayoría de las empresas no entienden por qué hay que llevar correctamente la contabilidad. La mayoría de las empresas no entienden que para tomar buenas decisiones las cuentas de resultados y los balances deben reflejar la realidad. Los estados contables (cuentas de resultados y balances) suelen ser un vertedero de malos activos y trampas. En consecuencia, la toma de decisiones suele ser mediocre.

Lo único que suele estar bien es la cuenta de caja. Obviamente, cuando me llaman, es porque en la caja no hay dinero; la caja esta vacía. La empresa quiere que le ayudes a recuperarlo.

La primera tarea es tener una cuenta de resultados y un balance mínimamente reales de los dos o tres últimos años. Lo importante no son tanto los números absolutos sino la estructura tanto del balance como de la cuenta de resultados y su evolución. Ahí es dónde hay que empezar un trabajo de forense para encontrar dónde se ha perdido literalmente el dinero.

Con unos estados contables mínimamente reales, el siguiente paso es calcular dos números. El primero es el punto muerto. El segundo es el fondo de maniobra.

El problema de una empresa nunca es que no tiene dinero. La falta de dinero, la caja vacía es el síntoma. Es necesario diagnosticar dónde se “escapa” el dinero; la causa de ese síntoma. El dinero se crea o desaparece en dos lugares: la cuenta de resultados y el balance. Si la empresa no llega al punto muerto de ventas, el dinero se le está escapando por la cuenta de resultados. Si la empresa tiene fondo de maniobra negativo y/o tendencia decreciente, el dinero también se le escapa por el balance. Cuando se llevan mal las cuentas, lo normal es que el dinero desaparezca por la cuenta de resultados y por el balance.

Podemos sofisticar el análisis cuantitativo todo lo que queramos. Pero estos dos números y su evolución en los últimos tres años nos dan una idea muy clara de por dónde hay que buscar las causas del síntoma.

A la vista de la estructura, de los datos y de la evolución de la cuenta de resultados y del balance, las preguntas que nos ayudan a terminar el relato están relacionadas con las causas que producen esos números. Casi todo lo que sucede en la empresa acaba teniendo una consecuencia directa o indirecta en los estados contables de una empresa. Se trata de conocer qué sucede (qué decide y qué hace la gente) y cómo eso que sucede se traduce en los números que la empresa tiene.

Las principales preguntas tienen que ver con la línea de ventas y los márgenes de la empresa. ¿Quiénes son y cuántos son nuestros clientes? ¿Por qué los clientes nos prefieren? ¿Cómo deciden los clientes? ¿Por qué somos diferentes (o no) y nadie puede llegar a parecerse a nosotros (o sí)?

El resto de preguntas tienen que ver con la estructura de la cuenta de resultados y del balance: ¿quiénes son los proveedores? ¿se puede negociar con ellos? ¿qué alternativas hay? ¿qué personas trabajan en mi organización? ¿por qué y para qué las pago? ¿cómo las pago? ¿cómo las recompenso más allá del dinero? ¿cómo trabajan; cómo están estructuradas? ¿qué recursos tienen? ¿quién toma las decisiones? ¿qué valores y criterios guían la toma de decisiones?

La respuesta a estas preguntas ayudan a montar una historia que los números respaldan.

La solución a una crisis en una empresa parte de imaginar unos números mejores a tres o cinco años vista y la historia que nos llevarán a ellos. La solución pasa por tres fases.

Durante la primera fase, se frena la crisis; dicho de otra forma, se detiene el empeoramiento, se corta la salida de dinero. Normalmente, es necesario inyectar capital para tapar las salidas de dinero y para recomponer la estructura del balance. La empresa está en la UCI.

La segunda fase consiste en estabilizar la situación: la empresa no necesita dinero adicional para sobrevivir: se controlan los gastos y se empiezan a gestionar las palancas de costes con el fin de mejorar su productividad (no hablo solo de las personas). La empresa pasa de la UCI a estar ingresada en la planta del hospital.

La tercera fase prepara a la empresa para el crecimiento. Se empiezan a gestionar las palancas comerciales que hacen que se venda más y mejor. La empresa ha conseguido el alta aunque todavía no puede competir en las olimpiadas.

Durante toda la actuación, tanto en el diagnóstico como en las tres fases de intervención, hay que prestar atención a las ventas. Las ventas son como el latido del corazón. No puede dejar de palpitar. Siempre hay que prestar atención a las ventas: al principio, incluso cuando no sabes por dónde te da el aire, hay que prestar mucha atención a las ventas. Al final, cuando se encara el crecimiento, hay que prestar mucha más atención a las ventas.

Sin ventas, sin clientes a los que servir y que estén dispuestos a pagar por lo que la empresa ofrece, nada tiene sentido y la caja se vacía.