1 El balance de una empresa es como una foto. El activo dice qué cosas tiene la empresa para realizar su actividad y el pasivo dice cómo se están financiando.

Se suele decir que el balance es una foto de la situación patrimonial de una empresa. Representa los derechos (activos) y obligaciones (pasivos) de la empresa en una fecha determinada.

Es importante porque muestra el patrimonio de la empresa: la diferencia entre sus activos y sus obligaciones frente a terceros, indican el patrimonio neto que se puede atribuir a los propietarios de la empresa (accionistas o partícipes).

2. La cuenta de resultados de una empresa es como una película. Sirve para estimar el resultado de una empresa a lo largo de un periodo de tiempo.

Se suele decir que la cuenta de resultados de una empresa es como una película ya que refleja el resultado de la actividad durante un periodo determinado, normalmente, un año.

La cuenta de resultados indica si la empresa ha obtenido beneficio o pérdida en el ejercicio. Permite analizar las causas de ese resultado. El beneficio es el cociente que necesitamos para calcular la rentabilidad (sobre activos o sobre recursos propios).

3. El beneficio es una opinión; el flujo de caja es un dato.

El beneficio es una opinión ya que puede variar en función de los criterios contables que se utilicen en el cálculo de la cuenta de resultados. La aplicación de criterios contables está sujeta a opinión: ¿qué plazo es más correcto para amortizar los activos? ¿cuándo consideramos un saldo de cliente como incobrable y, por tanto, pérdida? ¿cómo valoramos las existencias? ¿cuándo consideramos una existencia obsoleta y qué pérdida supone en ese caso?

La caja es un dato: el saldo del banco a una fecha determinada es solo uno y no está sujeto a opinión; el saldo de caja a una fecha determinada es solo uno y no está sujeto a opinión. Los saldos de caja y bancos día a día son un dato.

4. El Fondo de Maniobra es la diferencia entre los recursos propios y los fondos a largo plazo (pasivo a largo plazo) y los activos fijos o a largo plazo. El Fondo de Maniobra no es la diferencia entre el activo circulante y el pasivo circulante aunque matemáticamente el resultado es idéntico.

Matemáticamente, el resultado es el mismo pero desde el punto de vista de la organización y de la gobernanza de la empresa es muy diferente.
Si se trabaja desde el corto plazo, nadie es directamente responsable del Fondo de Maniobra y éste tiende a deteriorarse.

Si se trabaja desde el largo plazo, el Fondo de Maniobra es responsabilidad de la Dirección General y de los administradores (Consejo de Administración) que lo gestionan a través del plan de inversiones, el endeudamiento a largo plazo y las ampliaciones de capital.

5. Las necesidades operativas de fondos (NOF) es el dinero que la empresa necesita a corto plazo para operar en el mercado y se calcula como la diferencia entre la inversión en existencias y clientes menos la financiación espontánea normalmente de proveedores y acreedores.

Es cierto que esta definición de NOF puede ser discutida. Esta definición del enunciado es la que utiliza Martínez Abascal en su libro de “Finanzas para directivos”. Josep Faus añade al sumando la tesorería operativa y al sustraendo las deudas con acreedores.

Las NOF es un parámetro fundamental para conocer las necesidades de financiación a corto plazo y negociar las líneas de crédito y descuentos necesarias.

6. Las necesidades operativas de fondos (NOF) se financian en todo o en parte con el Fondo de Maniobra.

En empresas industriales donde lo saludable es tener fondo de maniobra positivo, éste se utiliza para financiar las NOF, en todo o en parte.

7. Las necesidades operativas de fondos (NOF) se pueden calcular como un porcentaje sobre ventas.

Todos los parámetros que se utilizan en el cálculo de las NOF están directamente relacionados con las ventas. Si la estructura del negocio no cambia, esta relación se mantiene constante.

Por ejemplo, el saldo de la cuenta de clientes es el plazo medio de cobro de las ventas que hace la empresa; por lo tanto, es un porcentaje de las ventas anuales. Si la empresa cobra a 90 días, el saldo de clientes será:
saldo clientes=90/365 x ventas
es decir, saldo clientes = 24, 66% x ventas

Si el plazo de pago a proveedores es de 60 días y tenemos un coste de mercaderías vendidas de 50%
saldo proveedores=60/365 x (ventas x 50%)
Es decir, el saldo de proveedores será de 8,22% de las ventas.

Si el plazo de existencias es de 30 días:
saldo existencias=30/365 x (ventas x 50%)
Es decir, el saldo de inventario será de 4,10% de las ventas.

8. Las necesidades operativas de fondos (NOF) son una inversión.

Lo habitual en empresas industriales con fondo de maniobra positivo, las NOF son parte del activo, es decir, una inversión. Es esencial tener en cuenta esta inversión cuando la empresa está en crecimiento y cuando se hacen inversiones para incrementar la actividad.

En empresas de distribución (hipermercados, por ejemplo), las NOF pueden ser negativas y son fuente de financiación del crecimiento. En estos casos, es importante que la “velocidad” de la venta (la rotación de existencias) sea muy elevada, muy por encima del plazo de pago a los proveedores.

9. El punto muerto de cobros y pagos es el nivel de ventas que la empresa tiene que tener para poder hacer frente a los gastos que se reflejan en la cuenta de resultados excepto las amortizaciones.

En el cálculo del punto muerto, no se tienen en cuenta las amortizaciones porque no son ninguna salida de caja.

El punto muerto calcula el nivel de ventas que necesita la empresa para no necesitar financiación, al menos en el corto plazo.
(Gastos generales+Gastos de personal+Gastos financieros)/(% Margen bruto)

A partir de este punto, la cuenta de resultados produce caja positiva, la tesorería mejora y, paulatinamente, deben desaparecer las tensiones de tesorería.

10. El Umbral de rentabilidad es el nivel de ventas que la empresa debe tener para que el beneficio de la misma sea cero. Es decir, a partir del Umbral de rentabilidad, la cuenta de resultados tendrá beneficio.

El umbral de rentabilidad son las ventas a partir de las que la empresa empieza a tener beneficio.

Es necesario conocer siempre el umbral de rentabilidad. A partir de este umbral, empieza a ser razonable el pensar en nuevas inversiones (en el caso de empresas de larga tradición; no es el caso de startups).
(Gastos generales+Gastos de personal+Gastos financieros+Amortizaciones)/(% Margen bruto)

11. El crecimiento orgánico es el porcentaje al que pueden crecer las ventas de una empresa sin tener que acudir a financiación adicional externa.

Es fundamental calcularlo para conocer cuándo hay que hacer frente a necesidades de financiación a largo plazo.

Cuando se crece por encima del crecimiento orgánico, hay que aumentar capital o buscar financiación a largo plazo o una combinación de ambas.

12. El crecimiento orgánico máximo se da cuando el crecimiento de las NOF es igual al crecimiento del Fondo de Maniobra.

Si las NOF crecen más que el fondo de maniobra y no hay financiación a corto que financie esa diferencia, la tesorería disminuirá.

Los beneficios que no se reparten se suman a los fondos propios por lo que, si no hay inversiones a largo plazo, el fondo de maniobra se incrementa en esos beneficios.

13. Cuando las NOF crecen por encima del crecimiento del Fondo de Maniobra, no es necesario acudir a financiación adicional.

Si las NOF crecen por encima del Fondo de Maniobra y no hay financiación adicional a corto, la tesorería disminuirá.

Depende del nivel de tesorería, la situación puede sobrellevarse (porque la empresa tiene mucha tesorería) o volverse crítica (porque la tesorería desaparece).

14. Si quieres crecer orgánicamente más, debes tratar de reducir las NOF o incrementar la rentabilidad sobre ventas o una combinación de ambas.

El crecimiento se acelera si podemos cambiar la estructura del negocio mejorando la rentabilidad o disminuyendo las inversiones en NOF necesarias para crecer.

15. DuPont descompone la rentabilidad sobre recursos propios en tres ratios. ¿Cuáles son estos tres ratios? ¿Por qué son importantes?

Beneficio/(Recursos Propios)= Beneficio/(Ventas ) x Ventas/Activos x Activos/(Recursos Propios)

Esta descomposición es una aproximación muy rápida al modelo de negocio de la empresa desde el punto de vista económico y financiero.

El beneficio sobre ventas es un indicador del margen.

Las ventas sobre activos es un indicador de la rotación. Normalmente, las rotaciones altas se acompañan de márgenes reducidos. Es el típico caso de los modelos de negocio low cost.

El producto de ambos ratios nos da la rentabilidad de activos que es un indicador de lo adecuada que es la estrategia. Cualquier empresa debe tener una alta rentabilidad de activos (RoA). Un RoA bajo indica que no se están utilizando adecuadamente todos los recursos de la empresa. Es una situación insostenible a largo plazo.

Los activos sobre fondos propios es un indicador de apalancamiento financiero. A mayor apalancamiento, mayor rentabilidad para los accionistas pero mayor riesgo de impago en el caso de descensos en el nivel de actividad

16. Al diagnosticar la situación económica y financiera de una empresa, ¿qué síntoma es el más habitual?

La falta e incluso la ausencia de liquidez. La tesorería es cero o muy cercana a cero. Las tensiones de tesorería son diarias. La crispación de las personas va en paralelo.

17. ¿Dónde se buscan la raíz de los problemas económicos y financieros? o ¿qué clases de problemas pueden existir?

Los problemas económicos son los problemas de la cuenta de resultados.
Los problemas financieros son los problemas de balance.

Por lo tanto, en teoría, existen dos tipos generales de problemas: los económicos o de cuenta de resultados y los financieros o de balance. En la realidad, los problemas están interrelacionados.

Los problemas de cuenta de resultados pueden ser de los siguientes tipos:

• Actividad (ventas) por debajo de punto muerto o umbral de rentabilidad.
• Márgenes reducidos
• Gastos fijos excesivamente altos para el nivel de actividad y margen de la empresa
• Gastos financieros disparados por un excesivo apalancamiento.

Los problemas de balance pueden ser de los siguientes tipos

Del lado del activo:

• Saldos de clientes e inventario excesivos para el nivel de actividad. Normalmente, ocultan clientes incobrables e inventarios obsoletos e invendibles.
• Activos fijos muy por encima de lo necesario; infrautilización de maquinaria e instalaciones.

Del lado del pasivo:

• Falta de financiación a largo plazo.
• Desequilibrio entre financiación a largo plazo y financiación a corto plazo
• Empresa poco capitalizada fruto de la acumulación de pérdidas o, directamente, poca asunción de riesgos por parte de los propietarios.

18. Para descubrir las necesidades de financiación a corto plazo, ¿qué es lo más importante que hay que hacer?

Un presupuesto de tesorería mínimamente mensual o quincenal (coincidiendo con las fechas de pago de la empresa).