Vender es el camino


Cualquier iniciativa empresarial que busque el crecimiento, debe centrarse en los clientes y orientarse al crecimiento en ventas.

Este mes de agosto ha sido anormal para mí. Lo habitual es que durante el mes de agosto aproveche para ordenar papeles e ideas pero trabaje poco con clientes. Sin embargo, este año he trabajado mucho con mis clientes incluyendo algún viaje. Entre una cosa y otra, he avanzado con diez proyectos diferentes que incluyen 2 empresas industriales consolidadas y 6 startups en diferentes etapas de maduración.

Cada uno de los proyectos en los que participo es diferente: desde reflexiones estratégicas hasta implementación y seguimiento de acciones pasando por alguna valoración de empresa.

En general, el punto de partida, la necesidad percibida por el cliente, es diferente. Pero después de los análisis preliminares en los que uso diferentes metodologías, el meollo de la cuestión se centra en las ventas. Al final, una de las preguntas esenciales termina siendo: si yo hago esto, esto y aquello; ¿cómo va a repercutir en mis ventas?

De una u otra manera, en primera, segunda o décima derivada, lo que la empresa hace y consigue, se debe traducir en ventas. En la mayoría de los proyectos, la conversación sobre cómo y cuántas ventas se van a producir termina ocupando una buena parte del trabajo en el proyecto.

En general, a los clientes esto no les preocupa. Al contrario, les gusta tener una conversación seria sobre el proceso de venta. Se trata de una conversación donde la venta no es fruto de la casualidad sino de un proceso estructurado, muy ineficiente pero que se puede gestionar.

Sin embargo, a mí me preocupa que siempre acabe hablando de ventas. De verdad, ¿no hay muchos más temas importantes de los que hablar? ¿Estoy excesivamente sesgado por mi pasado y mi experiencia?

Hoy me he acordado de un artículo de la Harvard Business Review  de mayo de 2008 titulado “To get value from a Merge, Grow Sales“. El artículo partía de un análisis de 270 procesos de fusión. Y la conclusión es que si la fusión busca crecimiento y creación de valor, el foco de atención debe estar en hacer crecer las ventas y no tanto en el ahorro de costes. El ahorro de costes no produce crecimiento. El crecimiento sólo viene del aumento de ventas. Las fusiones que no consiguen un aumento de ventas acaban destruyendo valor para el accionista y pérdidas de empleo. Las fusiones que crean valor y empleo se centran en los clientes para incrementar las ventas. Por lo tanto, las sinergias y los ahorros de costes deben ser una tarea menor después de una fusión.

La innovación y la estrategia son herramientas que debe usar la dirección de una empresa para lograr el crecimiento, la rentabilidad y la creación de empleo de calidad. Así que lo mismo que “para conseguir valor en una fusión, haz crecer la línea de ventas” también se aplica a los proyectos de estrategia o innovación: “para conseguir valor en una estrategia (o innovación), haz crecer la línea de ventas”.

Probablemente tengo un sesgo hacia la venta, afortunadamente está alineado con lo que escriben medios mucho más autorizados como la Harvard Business Review.

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