Dedicado a Miguel Iribertegui (@iribertegui)

Hay una anécdota de Einstein que me gusta mucho. Cuentan que al poner un examen final en Princeton, uno de sus asistentes le llamó la atención sobre el hecho de que una de las preguntas coincidía con el examen del año anterior lo que podía dar ventaja a esos alumnos que se preparan sólo las preguntas «más probables» pero no toda la materia. Einstein le contestó que, efectivamente, la pregunta era la misma pero la respuesta había cambiado.

En una línea parecida, Gary Hamel dice que las empresas que están al borde del precipicio son aquellas que se saben las respuestas pero se han olvidado de las preguntas. Es decir, aquellas empresas, donde todo el mundo conoce los procesos y las rutinas pero hasta la dirección se ha olvidado de para qué son esos procesos y rutinas, son las primeras que desaparecen cuando se da un cambio drástico, muchas veces tecnológico. Es lo que ha sucedido, por ejemplo, con los sectores de la música y de los medios de comunicación. Un cambio tecnológico como internet hace que los procesos y rutinas creados antes de dicho cambio pierdan gran parte de su sentido.

En mi opinión, la razón de todo ello se da en el hecho de que una cosa son las necesidades de las personas y otra los atributos de las soluciones comerciales que se nos proponen. Hace un mes ya lo escribí aquí: la gente no compra taladros, compra agujeros en la pared. Así como las necesidades cambian lentamente, los atributos lo hacen mucho más rápidamente. Las empresas (nuevas y viejas), los investigadores, los inventores y los usuarios líderes son los que continuamente cambian esos atributos. Nuevas tecnologías, nuevos atributos y nuevas combinaciones de todos ellos tratan de cubrir mejor las necesidades de las personas.

Por ejemplo, necesitamos salud, no quimioterapia. La quimioterapia es un tratamiento para curar algunos tipos de cáncer y recuperar la salud. Si mañana se descubre una vacuna que permita recuperar antes y mejor la salud, la quimioterapia dejará de comprarse. Tampoco necesitamos bicicletas de montaña, necesitamos disfrutar y hacer ejercicio. La bicicleta de montaña es una de las soluciones a esa necesidad.

O dicho de otro modo, las empresas dan soluciones incompletas a las necesidades de las personas con atributos de producto. La innovación es una cuestión de tecnología que cambia la configuración de los atributos y es una cuestión de mercado, donde la segmentación evoluciona permanentemente. La innovación permite dar cada vez mejor respuesta a las necesidades de las personas. Conocer las dinámicas tecnológicas y de mercado, e incluso provocarlas, nos permite vender hoy y nos permitirá vender mañana.

En mi opinión y experiencia, el conocimiento nos permite conseguir ventas. Cuanto más conocemos el mercado (básicamente el binomio producto/servicio – cliente/usuario), más ventas conseguimos, hasta llegar a un estadio donde conseguimos el liderazgo y podemos tener, hasta cierto punto, el control del mercado. En estas situaciones, sucede que muchas empresas se vuelven arrogantes, dejan de hacerse las preguntas adecuadas e interiorizan las rutinas tal y como explica Gary Hamel, antes citado. Por eso es fundamental la Innovación. Innovar supone preguntarse continuamente. 

¿Cómo conocemos? Preguntando y escuchando, conocemos. En la empresa, debe haber una conversación técnica con agentes externos. En este sentido, el scouting de tecnologías visitando ferias, centros tecnológicos, otros agentes “no comerciales” y también clientes y proveedores es fundamental. Este conocimiento técnico o tecnológico se queda corto si no hay conocimiento de mercado. Y este conocimiento de mercado, en mi opinión aun más importante en las condiciones actuales, se desarrolla, en buena medida, en las entrevistas de ventas (adicionalmente, hay que visitar tiendas y observar a las personas).

La conversación de ventas tiene como objetivo vender, o sea, hacer una factura. Esto no es siempre posible en la primera entrevista. Si no se conoce al cliente, lo primero que tenemos que hacer es saber qué es lo que el cliente quiere comprar y tratar de casarlo con lo que nosotros llevamos en la cartera (y en la cartera no solo llevamos el catálogo de productos, llevamos toda la empresa). Hablando con los clientes sobre vender, tenemos que llegar al conocimiento. El conocimiento debidamente ordenado debe llevarnos a descubrir oportunidades comerciales. La oportunidad comercial nos debe permitir generar ofertas y presupuestos concretos. El adecuado seguimiento debe permitir la venta que finalmente debe construir una participación de mercado que nos llevará al control de mercado del que hablábamos en la última entrada.

En conclusión, la conversación de ventas no es sólo vender; es sobre todo, conocer. El jefe de ventas bueno persigue ventas. El jefe de ventas excelente persigue controlar el mercado a través del conocimiento (exclusivo y no compartido fuera de la empresa; colocando barreras al conocimiento de los demás). En definitiva, en la función de ventas debe haber una parte dedicada a explotar (seguir presupuestos y tener una alta tasa de éxito) y una parte dedicada a explorar, preguntando y preguntándose: ¿qué y a quién voy a estar vendiendo en 1, 2 o 3 años?