En nuestros días está de moda la gestión basada en el valor. Todo el mundo habla de aportar valor aunque pocos saben en profundidad de qué hablan, ni de su origen. Esta moda deriva del trabajo de dos economistas, Adam Brandenburger y Harborne W. Stuart Jr. que publicaron en la década de los 90 el artículo titulado «Value Based Business Strategy». La estrategia o gestión basada en el valor dice que si una empresa (o una organización) quiere tener éxito, lo primero que tiene que hacer es crear valor para el cliente; después debe capturar una parte del mismo, no todo, para conseguir prosperar.

En mi opinión, los tres principales retos para la gestión basada en el valor son:

• Reto 1: ¿qué relación hay entre el valor que adquiere el cliente con las características objetivas del producto/servicio? y ¿Cómo se beneficia el cliente?
• Reto 2: ¿qué relación hay entre las características objetivas del producto/servicio con las operaciones/organización de la empresa?
• Reto 3: Una vez creado el valor; ¿Quién se apropia del valor? ¿Cómo se distribuye el valor entre clientes, empresa y resto de agentes? ¿Por qué?

Esta entrada intenta aclarar cómo enfrentar el reto 1; comprendiendo primero qué es el valor y segundo cómo se cuantifica para gestionarlo. Para los retos dos y tres, prepararé nuevas entradas.

Machado escribía que «Todo necio confunde valor y precio». El poeta desgraciadamente no daba pistas sobre como diferenciar uno de otro. Supongo que le parecía evidente. Por suerte, Warren Buffett, que desconozco si ha leído a Machado, vino a aclararnos la diferencia: «Valor es lo que recibes, precio es lo que pagas». La diferencia es clara ¿o no? Es clara para el que compra pero no tan evidente para el que vende.

A los que os haya tocado vender como a mí, habréis tenido la extraña sensación de que vuestro cliente finalmente está comprando algo diferente a lo que vosotros creíais estar vendiendo. Se cuenta del famoso profesor de márketing de Harvard, Theodore Levitt, que en el caso Black & Decker preguntaba insistentemente por qué la gente compraba los taladros. Los estudiantes respondían lo que parecía más obvio: por la calidad del producto, por la robustez, por su diseño, por la disponibilidad de herramientas y recambios. Levitt lo negaba todo. Los clientes no compran taladros por ninguno de esos motivos. ¿Cuál es, por tanto, la razón? preguntaban los estudiantes. La respuesta estaba cargada de sentido común: los clientes compran agujeros en la pared. Eso es lo que necesitan. El vendedor de Black & Decker pensaba seguramente que estaba vendiendo taladros; muy probablemente, muchos de sus clientes estaban comprando otras cosas aunque casualmente , en ese momento, tenían forma de taladro.

Para complicar más el asunto, el valor es subjetivo. Es cierto que el taladro sirve para hacer agujeros pero el tener uno y que además sea de la marca Black & Decker nos identifica con un determinado estilo de vida, da una imagen de nosotros y nos hace sentir bien (a mí no, pero hay gente que lo de las herramientas lo valora mucho). No sólo eso, una marca reconocida nos da la confianza de acertar. Y la importancia de que haga agujeros, de la imagen y de la confianza es muy diferente dependiendo de si yo compro o lo hace mi padre. Mi padre es de ese segmento de clientes para los que poseer un arsenal de herramientas es importante: le da la seguridad de poder arreglar o construir cualquier cosa. Algo que nunca he entendido; será que soy «zurdo de las dos manos». Para mi padre, la herramienta en sí, la marca y la satisfacción del trabajo son muy importantes; para mí, me vale con que haga agujeros.

Así que valor es lo que gana el comprador. Y el comprador gana distintos tipos de beneficios que se pueden agrupar en tres: valores funcionales (el taladro hace agujeros), valores hedónicos (el uso del mismo me produce el placer de hacer un buen trabajo) y valores simbólicos (la imagen que proyecto me satisface). Para obtener esos beneficios, el comprador tiene que afrontar unos costes: paga un precio, quizá tiene que pasar ciertas incomodidades para hacerse con el producto: se debe desplazar, por ejemplo o tiene que seguir una formación antes de utilizar el producto. El comprador sopesa los beneficios y los costes: cuando aquellos son mayores que éstos, el comprador siente que la compra le es beneficiosa y realiza la transacción.

De todos los beneficios y costes, el precio es el único parámetro cuantificado económicamente, es decir, lo único que está traducido a dinero. El valor y otros costes no tienen cuantificación económica directa pero se pueden estimar. Un buen punto de partida para poner en práctica la gestión basada en el valor consiste en descubrir cómo sopesa el cliente los beneficios y los costes en su cabeza y tratar de cuantificar esa diferencia. El mapa de valor es una metodología para ello. Utilizar el mapa de valor tiene tres ventajas. En primer lugar nos obliga a escuchar y comprender al cliente; en segundo lugar, nos ayuda a descubrir la relación entre lo que el cliente compra y lo que nosotros, como empresa, ofrecemos y, en tercer lugar, nos permite cuantificar los diferentes parámetros que componen la ecuación de la creación de valor para el cliente. Cómo decimos, este es el primer paso (de tres) para implantar la gestión basada en el valor.