BMW e Inditex: estrategias basadas en valor


El segundo reto para implantar con éxito la estrategia basada en valor es conseguir que la organización haga lo que tiene que hacer para crear el valor que el cliente quiere comprar.

Esta segunda parte es quizá la más sencilla aunque a todos se nos ocurren ejemplos de empresas que son incongruentes. Es decir, empresas que hacen cosas que no sólo no tienen ningún sentido desde el punto de vista del cliente sino que además le quitan valor a la propuesta.

Pero vamos a centrarnos en aquellas que lo hacen bien. Por ejemplo, BMW es una empresa que a mí me gusta especialmente. Todo lo que hace BMW desde la publicidad hasta el proceso de venta en sus concesionarios está perfectamente enfocado con la propuesta de valor al cliente; con los beneficios que el cliente busca en BMW. Y todo parte de un conocimiento muy preciso y concreto del cliente; de su “función” de valor: disfrutar conduciendo. Toda la empresa BMW se construye alrededor del tema: “el placer de conducir”. El diseño del vehículo, la fabricación, la forma de vender y el uso del propio vehículo están enfocados a conseguir satisfacer este valor hedónico, esta experiencia. Por supuesto que para disfrutar conduciendo es necesario conseguir que las funciones del coche sean realizadas de manera excelente. Por eso, por ejemplo, la investigación y el diseño son esenciales. Pero no se trata de la función por la función sino la función para el placer de conducir que es lo que quiere el cliente de BMW. Por eso en los anuncios, se pueden permitir el lujo de no mostrar coches.

Frente a BMW, Mercedes es una empresa que se centra en el valor simbólico de la marca. En Alemania, el éxito se muestra cuando conduces un Mercedes. Y esta filosofía es la que, históricamente, ha dirigido la organización. Cuando se han olvidado de esta filosofía han tenido graves problemas como cuando adquirieron la empresa americana Chrysler. Ambas empresas no se podían gestionar de igual manera pero no se dieron cuenta hasta tener graves problemas fruto de no poder coexistir ambas marcas con una sola dirección. En definitiva, cada marca ofrecía propuestas de valor muy diferentes que no podían coexistir en la misma organización. Dicho de otro modo, lo que una marca prometía (prestigio en el caso de Mercedes) y lo que prometía la otra (Chrysler tenía una propuesta más basada en una relación buen valor funcional y buen precio, intentando descubrir nichos donde Ford y GM le dejaran “tranquila”) no podía ser hecho con la misma organización. Afortunadamente para Mercedes, esa etapa ya pasó.

Otra empresa que lo hace muy bien es Inditex. En este caso, todas las marcas (Zara, Másssimo Dutti, Springfield, Bershka, etc) pueden coexistir pues pueden compartir lo importante. Y lo importante en su caso es poder proveer a sus clientes de una experiencia de compra diferente cada semana. Zara descubrió o, al menos ayudó a descubrir, el concepto de “shopping trip”; es decir, existe un segmento de clientes a los que les gusta salir de compras aunque no necesiten comprar nada. Para esos clientes, el ir de compras es una experiencia placentera. Dicha experiencia tiene mucho más sentido cuando las tiendas continuamente se renuevan y, semana a semana, cambian su oferta incluyendo nuevos modelos y eliminando otros. Si lo comparamos con ir al cine, tiene su sentido. Uno no va todas las semanas a ver la misma película. Del mismo modo, tampoco el comprador (la palabra shopper en inglés es mejor) va todas las semanas a la misma tienda si la tienda no cambia su oferta. Está estudiado cómo los compradores planifican de manera más o menos consciente sus “viajes de compra” (shopping trips). Es parecido a como las cuadrillas de poteadores fijan sus rutas incluyendo determinados bares y evitando otros, repitiendo la ruta día tras día.

Lo importante para los puntos de venta es figurar en ese “shopping trip” de los compradores. Y para estar dentro del “shopping trip” es necesario que la oferta de la tienda sea dinámica. Y ahí es donde se centra la actividad de la empresa. El diseño, la fabricación, toda la cadena de logística se enfoca a que el tiempo entre una idea y su puesta a disposición en la tienda sea muy pequeño (ahora creo que andan en un mes desde el boceto hasta la tienda). Porque lo importante para el cliente es ir de compras y ver novedades.

Cierto que este enfoque puede ser muy consumista y, en mi opinión, criticable por ello. Pero también es cierto que se basa en el mismo principio que las ferias y mercados que han existido desde hace siglos. Que la experiencia de compra llegue a esclavizar tiene que ver con nuestra propia escala de valores y nuestra madurez como personas. Finalmente, y esto más que para un post da para un libro, el valor económico refleja, al menos en parte, el valor que las personas damos a lo que nos exige y ofrece la vida.

En definitiva, los recursos (las máquinas), las actividades (el diseño, la venta o la investigación) y la organización (cómo reunimos recursos y actividades y cómo las coordinamos) tienen que tener sentido desde un punto de vista de la propuesta de valor del cliente. Aquel recurso o actividad que no aporta directamente valor al cliente, nos tendremos que preguntar si tiene sentido.

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