Después de haber rescatado algunas empresas (unas con éxito, otras con menos), os paso un decálogo para enfocar un proceso de rescate útil sobre todo para pequeñas empresas industriales y de servicios que se encuentren una situación muy deteriorada donde la «cirugía» es necesaria:

1. Poner orden: en general, las situaciones muy deterioradas exigen un diagnóstico rápido y un cambio radical en la manera de gestionar la empresa. Normalmente, hay que tocar todas las patas de la empresa y poner orden en todas ellas: compras, producción, ventas y control de gestión suelen estar «desordenadas» y faltas de dirección. Hay que elegir qué se va a hacer y qué se va a abandonar. Normalmente, es necesario o un recorte de salarios o el despido de algunos directivos y trabajadores. Hay que establecer una meta de ventas a cinco años para alinear a toda la organización.
2. Enfocarse en la mejora continua y hacer la empresa cada vez más inteligente. Las empresas las hunden las personas pero también son las personas las que acaban rescatándolas. Normalmente, las primeras y las segundas no suelen ser las mismas. Se necesitan personas positivas, imaginativas y con sentido común para dar la vuelta a una situación compleja. Desde el primer día, hay que detectar qué inteligencia existe en la empresa y qué inteligencia falta.
3. Estructurar la cuenta de resultados para hacer coincidir la actividad actual con el punto muerto: la actividad, las ventas no se consiguen de un día para otro. A corto plazo, las ventas son las que son. Y con esas ventas, la empresa debe generar un flujo de caja positivo; es decir, debe estar en punto muerto como mínimo.
4. Estructurar el balance: el activo debe tener exclusivamente aquello que es necesario para llevar a cabo la actividad de punto muerto. Todo lo demás sobra. En una pyme industrial, las ventas deben doblar, al menos, al total activo. Hay que estructurar el pasivo para poder tener una posición de partida de Fondo de Maniobra positivo. Lo ideal es que podamos mantener el Fondo de Maniobra positivo durante 18 a 24 meses, incluso aunque no se llegue a umbral de rentabilidad en ese periodo.
5. Estabilizar la situación poniendo bajo control todos los parámetros de la cuenta de resultados y reduciendo el plan de inversiones a cero, si es posible. En las situaciones en las que la PYME está en una profunda crisis, lo habitual es que los distintos parámetros de la cuenta de resultados no estén bajo control. Hay que trabajar la eficiencia y la productividad desde el primer día estableciendo indicadores y metas realistas. También hay que controlar la volatilidad: el que los parámetros de la cuenta se desvíen continuamente. Por otro lado, no es el mejor momento para realizar inversiones. Ya llegará el momento de tener que hacerlas.
6. Enfocarse en crecer (y crear empleo): una vez «estabilizado el enfermo» hay que trabajar la recuperación. Hay que vender más. Esto pasa por vender más a los clientes actuales y conseguir nuevos clientes. A los clientes actuales se les vende más cuando se les conoce mejor y cuando sus procesos y los procesos de nuestra empresa se alinean ocasionando cada vez menos fricciones e incidencias. Vender más permite crear nuevo y mejor empleo. Se debe empezar a contactar con nuevos clientes potenciales.
7. Llegar al umbral de rentabilidad. La primera meta es llegar al umbral de rentabilidad: cuanto antes mejor. Pero se puede tener paciencia. Hay veces que el umbral no llega hasta 24 o 30 meses después de la primera intervención.
8. Seguir creciendo hasta que el punto muerto esté suficientemente lejos de tu nivel de actividad. El umbral de rentabilidad es una «meta volante». Para nada es el final del camino. En el control de la empresa, hay que tener un ojo siempre, siempre en el punto muerto. Este tiene que quedar lo más lejos posible con el fin de poder reaccionar a la siguiente crisis con medidas menos drásticas y agresivas. ¿Cuán lejos debe estar? En muchas empresas, es razonable tener el punto muerto en un 50% o menos de la actividad recuperada, 36 o 42 meses después de la primera intervención. Es el momento de cerrar ventas a nuevos clientes y diversificar el riesgo comercial. En muchas PYMEs industriales, hay que tener en cuenta que conseguir nuevos clientes y proyectos puede llevar bastante más de 12 meses.
9. Innovar: cuando la empresa ha sido dada de alta, es el momento de pensar en innovar e invertir en nuevos activos que no sólo permitan incrementar la actividad sino también introducirse en nuevas actividades.
10. Diversificar con inteligencia. No recomiendo a una PYME el diversificar en una situación de crisis. El riesgo es muy alto y el fracaso se lleva a toda la PYME por delante. Hay que diversificar cuando la empresa está sana. Y hay que diversificar con inteligencia. Que algo sea nuevo para la empresa no significa que sea nuevo para el mercado; normalmente, no lo es. Y hay otras empresas muy bien preparadas y dispuestas a defenderse en ese ámbito donde quiero diversificar. Hay que diversificar en ámbitos para los que ya disponga de algunos activos valiosos para los mismos. Esto se conoce como diversificación relacionada.

Durante todo el proceso, recomiendo erradicar el miedo, trabajar en equipo (tanto internamente como con agentes externos), poner mucha imaginación, estar dispuesto a cambiar y persistir.