Una vez pasado el Start Innova Summit en el que hemos colaborado en la organización del concurso de Startups, nos gustaría compartir algunas conclusiones.

Julián y yo llevamos trabajando en proyectos de emprendizaje desde hace unos cuantos años, desde luego desde mucho antes del inicio de la crisis. En los años 90, empezábamos a hacer nuestros pinitos; cada uno por su lado. Desde esta perspectiva, podemos decir que hemos avanzado una enormidad.

Ultimamente, hemos simplificado bastante nuestra manera de acercarnos a los proyectos a la hora de evaluarlos. Tratamos de responder a tres preguntas básicas:

1. ¿Existe una oportunidad real de mercado? Es decir, tratamos de ver que la empresa soluciona un problema real para un número de gente suficientemente elevado como para permitir que una nueva empresa prospere. En otras palabras, el proyecto no es una solución en busca de problema.
2. Los promotores y la empresa ¿tienen las capacidades necesarias para aprovechar la oportunidad de mercado?
3. Si la idea y el proyecto tienen éxito, ¿podemos defendernos eficazmente contra el ataque no sólo de nuevas empresas sino de grandes empresas ya implantadas?

El concurso de Start Innova Summit nos permite hacer un análisis de cómo van evolucionando los proyectos con respecto a estos tres ámbitos básicos para evaluar el potencial de crecimiento de las nuevas empresas.

En nuestra opinión, las empresas basadas en innovación de nuestro entorno están cada vez más centradas en resolver problemas reales de clientes reales. Normalmente, el problema y los clientes potenciales están bien identificados. Sin embargo, es el elemento donde más nos queda por avanzar. Las oportunidades de negocio no están suficientemente bien identificadas. ¿Qué queda por hacer? Es necesario imaginar con los pies en el suelo hasta dónde puede llegar mi negocio dentro de un nuevo mercado. Hay que tener una idea muy concreta y precisa de qué estamos hablando: cuál es el tamaño del mercado, cuáles son los segmentos y cuál es su tamaño, por qué segmento voy a empezar y por cuáles voy a seguir, por qué me van a preferir cada uno de esos segmentos y cómo voy a adaptar la tecnología a las necesidades de cada segmento. Y sobre todo quiénes son esos clientes: con nombres y apellidos, lugar de residencia, cómo deciden, cómo van a utilizar la tecnología y qué canales concretos (otra vez con «nombres y apellidos») vamos a utilizar para llegar hasta ellos. En nuestra opinión, hay que avanzar mucho en este ejercicio de síntesis e imaginación pues determina en gran medida qué capacidades tengo que construir y cómo voy a defenderme en el mercado.

En segundo lugar, los promotores y empresas que se presentan a estos concursos, foros de inversión y aceleradoras (públicas y privadas) tienen un perfil mucho mejor que lo que podíamos observar hace apenas cinco años. Lo habitual hoy es encontrar equipos de promotores y no emprendedores individuales. Esto es esencial. Emprender es un trabajo de equipo. Por otro lado, los promotores son conscientes de la necesidad de colaborar con agentes externos que ayudan a completar la oferta de la nueva empresa. ¿Qué queda por hacer? Es necesario que los equipos promotores tengan personas con perfiles complementarios. Un equipo de tres ingenieros tiene menos potencial, en principio, que un equipo con una bióloga, un teleco y una experta financiera. En el ámbito de las colaboraciones, las nuevas empresas son conscientes de la necesidad de colaborar con Universidades y Centros Tecnológicos pero suelen carecer de colaboraciones con otros agentes de otras partes de la cadena de valor que pueden ser tan o más importantes.

Finalmente, las nuevas empresas de nuestro ámbito son cada vez más conscientes de la necesidad de competir. Sin embargo, no utilizan todas las herramientas que tienen a su disposición para hacerlo. Las nuevas empresas basadas en innovación son conscientes de la necesidad de diferenciarse. En esto, se ha avanzado mucho. Normalmente, las nuevas empresas suelen conocer la competencia mejor de lo que era habitual hace apenas unos años. Y se diferencian. ¿Qué queda por hacer? Se debe trabajar mucho más en preparar la defensa de esa diferencia. Muchas veces nos encontramos con análisis del Estado-de-la-técnica muy superficiales. Este desconocimiento del Estado-de-la-técnica está en el origen de diferenciaciones fáciles de copiar o, peor aun, en la infracción de patentes de competidores que, a futuro, nos pueden echar del mercado cuando éste está ya desarrollado.

Avanzamos adecuadamente pero nos queda mucho para alcanzar a los primeros de la clase.