Algunos apuntes para recuperar empresas con serios problemas.


Las siguientes notas tienen que ver con mi experiencia tratando de recuperar empresas en crisis y sin un euro. Las empresas que me ha tocado reconvertir me han llegado en un “estado muy grave”. Muchos gerentes no atienden a los dos primeros síntomas de una crisis empresarial. El primer síntoma es el estancamiento en ventas (o su descenso). El segundo síntoma es una tesorería decreciente. En lugar de eso, algunos directivos esperan hasta que la situación es insostenible: no hay más dinero en caja. Entonces acuden a un consultor creyendo que se pueden hacer milagros como en Lourdes.

  1. Los problemas empiezan mucho antes de que la caja se quede vacía de dinero y llena de telarañas.
  2. Lo primero que hay que hacer es un plan de viabilidad. Un plan de viabilidad tiene una imagen de cómo debe ser la cuenta de resultados y el balance en una situación saludable. El plan de viabilidad tiene un plan de acción para pasar de la situación actual a la imaginada.
  3. El primer paso del plan de viabilidad consiste en decidir qué se va a hacer y qué no se va a hacer. Es decir, se trata de enfocar.
  4. El segundo paso suele consistir en recomponer el pasivo. En una situación de crisis, la estructura del pasivo suele ser inadecuada. La nueva estructura del pasivo debe permitir, al menos, ganar tiempo.
  5. El tercer paso es recomponer la estructura de la cuenta de resultados y el activo. Hay que reducir el activo, estabilizar las ventas y hacer que los parámetros de coste estén en los niveles adecuados eliminando la variabilidad en las distintas partidas de la cuenta de resultados y del propio activo. En este momento, es esencial disponer de sistemas de información y contables robustos.
  6. Estabilizar las ventas supone reconstruir la confianza y la comunicación con los clientes. La comunicación es esencial para conocer las necesidades de los clientes y planear cómo y cuándo deben ser satisfechas. En muchos casos, esto supone recomponer maltrechos sistemas de calidad y logística.
  7. A la vez que se estabiliza el flujo de ventas, se procede a reducir los gastos. Los gastos no se reducen de cualquier manera. Se eliminan aquellos que son superfluos o innecesarios, se reducen los gastos de energía y se reduce el porcentaje del gasto variable. En todo caso, hay que tener mucho cuidado en la reducción de los gastos que permiten la diferenciación.
  8. Hay que recuperar la rentabilidad en el menor tiempo posible.
  9. Los negocios se hacen con información. Y la mejor información suelen tenerla los clientes.
  10. Tras recuperar la rentabilidad, la empresa debe crecer. La información permite descubrir oportunidades de crecimiento. La rentabilidad debe permitir aprovecharlas.  De todas formas, conviene no olvidar que se puede rentabilizar casi cualquier empresa pero muy pocas se pueden hacer crecer.

Durante todo el proceso, hay que transformar la cultura de la empresa. Las empresas en crisis suelen desarrollar culturas negativas, mentalidad perdedora y un cierto sentido de la fatalidad, de destino que no se puede evitar. Es cierto que la mayoría de las variables que afectan al éxito de las reconversiones están fuera del control de la empresa y sus directivos. Pero eso no debe ser motivo para no imaginar un futuro mejor y luchar por ello.

Se puede transformar una cultura y tener éxito en una reconversión empresarial sin necesidad de cambiar el equipo de personas. Pero no es lo habitual. Recuperar una empresa de una situación difícil y transformar su cultura es un proceso traumático en el que muchas personas quedan en el camino y nuevas personas se incorporan al equipo.

Las personas son el principal motivo por el que se hunden las empresas. Pero, al mismo tiempo, son el principal motivo de su éxito. En mi experiencia, las personas que transitan por este traumático proceso con éxito salen del mismo reforzadas como profesionales, como líderes y como seres humanos.

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