Hacía algún tiempo que no dedicaba ninguna entrada a la estrategia empresarial en exclusiva. Creo que hoy tengo un motivo más que interesante para hacerlo.

Tradicionalmente, los autores de estrategia empresarial, tanto académicos como practicantes, han editado libros y manuales de estrategia en los que trataban de vendernos una solución válida para cualquier empresa y cualquier situación; algo así como un todo en uno. Cada autor trataba de colocar su solución como diferente y mejor a la de sus predecesores. En realidad iban todos construyendo soluciones que los que no somos autores sino meros practicantes, veíamos más como soluciones y herramientas complementarias y compatibles.

Con el «boom» de la Innovación (que en buena medida es estrategia en acción) y el emprendimiento, han surgido nuevas herramientas cuyo encaje con la «estrategia tradicional» era más complejo.

En Junio de 2011, la consultora A.T. Kearney publicó un artículo titulado «The Strategy Chessboard». Los autores reconocían que existen docenas de escuelas de pensamiento y herramientas que reclaman ser la metodología más extensamente utilizada y exitosa para el desarrollo de la estrategia. La pregunta que se hacían, era ¿todas estas escuelas de pensamiento estratégico son universalmente aplicables o son complementarias? Los autores encontraron que las escuelas y herramientas son complementarias y no universalmente aplicables. Según los autores, las escuelas y herramientas se pueden colocar en un tablero, como un ajedrez. En uno de los lados del tablero, hay que que evaluar lo posible o imposible que es predecir el futuro. En el otro lado, hay que evaluar las posibilidades que tiene la empresa de moldear el sector. La empresa tendrá que elegir las herramientas ubicadas en uno de los cuatro cuadrantes que resultan en el tablero.

Strategy Chessboard

En el número de otoño de 2011 de la Sloan Management Review del MIT, se publicó el artículo «Which Strategy When?» que fue la segunda aproximación al tema de este artículo. Lo importante, como casi siempre, es la pregunta. Los autores se preguntaban: para cualquier circunstancia ¿Qué análisis tengo que hacer? ¿5 fuerzas, cartera de negocios, evaluación de la ventaja competitiva o  planificación por escenarios? Los autores proponían a las empresas que evaluaran la dinámica de su sector de actividad antes de decidir qué tipo de metodología de análisis utilizar.

Y para acabar, este mes de Junio la Harvard Business Review Press ha publicado «Your Strategy needs a Strategy» de Martin Reeves, Knut Haanaes y Janmejaya Sinha; todos ellos consultores del Boston Consulting Group. El libro ha venido precedido por un artículo del mismo nombre en la misma revista, en Septiembre de 2012. Lo que los autores proponen es cómo seleccionar y ejecutar el enfoque adecuado para la estrategia. Al igual que en el artículo primero de AT Kearney, los autores clasifican las escuelas de estrategia en función de lo predecible que es el entorno y lo maleable que puede ser. Esto les da cuatro tipos de herramientas estratégicas que ellos llaman «strategy palette»: la estrategia clásica para entornos predecibles y poco maleables, la estrategia adaptativa para entornos poco predecibles y poco maleables, la estrategia visionaria para entornos poco predecibles y maleables y la estrategia moldeable para entornos poco predecibles pero maleables. A ella, los autores añaden la estrategia de renovación, más habitualmente conocida como rescate de empresas o turnaround (la pura supervivencia, vamos).

Strategy palette

Es interesante que dispongamos de una visión más compleja de la estrategia empresarial y es bueno que las empresas lo conozcan. Ya no es suficiente que el consultor estratégico, o el directivo, nos traiga sus metodologías y herramientas, ahora también hay que justificar que la metodología que vaya a utilizarse es la que la empresa verdaderamente necesita.