«Se necesitan trece años de formación y práctica para ser cirujano. ¿Por qué algunos piensan que son estrategas de empresa después de haber leído un par de libros?»

Esta semana en Gipuzkoa, el riesgo de cierre de algunas empresas (Inbiomed, Fagor) está siendo portada de los medios de comunicación. Junto a la noticia, aparecen políticos, economistas y otros personajes dando su opinión y recomendando qué hacer. Personas que no saben de estrategia empresarial y tratan de dar solución a problemas que, fundamentalmente, son de estrategia o más concretamente de falta de estrategia empresarial.

Una de las partes fundamentales de cualquier estrategia empresarial es el presupuesto estratégico: la traducción a dinero de todo lo que se pretende hacer y conseguir. El presupuesto estratégico no es el cálculo de la cuenta de resultados y balances previsionales. Es más sencillo. Es lo que se conoce como la «cuenta de la vieja»: las entradas y salidas de dinero previstas. Si la estrategia es buena, la diferencia entre entradas y salidas de dinero debe ser cada vez mayor. Es lo que permite que las organizaciones crezcan. Y crecer no significa acumular, lo que no tiene sentido desde un punto de vista de estrategia de empresa, sino poder hacer más cosas: contratar más personas, ampliar la gama de productos, vender en más países, empezar nuevas actividades.

El presupuesto estratégico se empieza calculando la línea de ventas. Este cálculo no se hace al buen «tuntún». Exige un profundo conocimiento de cómo funciona el mercado. Si este conocimiento no existe, el cálculo de las ventas no servirá para nada. El cálculo de las ventas no se hace preguntando directamente ¿cuánto crees que vas a vender? Es un cálculo indirecto y diferente para cada empresa. Puede estar relacionado con la participación de mercado prevista por zonas geográficas, con la participación en el gasto del cliente, con el conocimiento de los proyectos de los clientes en los que la propia empresa va a participar, con la participación de mercado en la licitación prevista, con el número de suscriptores previstos y otros indicadores inductores del cálculo.

Si no hay línea de ventas, el resto del ejercicio sirve para bien poco.

En el caso de Fagor, el problema ha sido la falta de dinamismo en ventas de nuevos productos en nuevos mercados que han hecho que la estructura de la empresa sea excesivamente grande con respecto a las cada vez menores ventas de los productos tradicionales. Y esto llevaba sucediendo desde hace más de diez años.

En el caso de Inbiomed, el problema es que, directamente, nadie ha pensado en las ventas. Si las ventas de productos no se pueden prever, como es su caso, la organización sólo puede sobrevivir si encuentra algo o alguien para el que la investigación de Inbiomed tenga valor. Dicho de otro modo, Inbiomed tiene futuro si encuentra patronazgo o una empresa que la acoja en su estructura para desarrollar comercialmente la investigación. En definitiva, sea productos, sea investigación o sea patronazgo, Inbiomed necesita vender algo y generar ingresos estables; como el resto de las empresas de este planeta.

Es hora de que muchos de nuestros líderes políticos y empresariales entiendan que las empresas deben ingresar más de lo que gastan y esto pasa por vender mucho más y mejor. Y definitivamente, hay que olvidar las subvenciones y ayudas que no son ni estables ni sostenibles.