Esta mañana hemos tenido una muy interesante reunión con parte del equipo promotor de una empresa de base tecnológica. Hemos tenido cuatro horas de densa conversación con dos extraordinarios profesionales. Como decía el primer director general del IESE, D. Antonio Valero, es tan importante saber lo que uno sabe como saber lo que uno no sabe. Y nuestros promotores tenían muy claro qué sabían y qué no sabían. Esto ayuda a avanzar una barbaridad.

Para hacernos una idea del potencial de negocio de una nueva empresa, estamos trabajando con metodologías relacionadas con la gestión de riesgos y de planificación de escenarios. Una de las maneras de sintetizar todas estas herramientas consiste en la creación de árboles de decisiones. Esto es lo que hemos comenzado a hacer esta mañana.

Pero vayamos por partes. Lo normal en nuestro entorno (País Vasco), es que los planes de negocio y los modelos de negocio cuando se traducen a dinero, utilicen una hoja de Excel. La mayoría de las veces esta hoja de Excel sólo contempla un escenario; por ejemplo que se venda 100, que los gastos sean 70 y la inversión 120 para cumplir un plan; el que sea. En casos más sofisticados, los que hacen el Excel hacen un análisis de sensibilidad respondiéndose a preguntas del tipo ¿qué pasa si no vendemos 100 sino 95? o ¿qué pasa si en lugar de costar 70, cuesta 78?

En algunos casos, pero la verdad es que en muy pocos, encontramos análisis en base a escenarios. Se hacen los números en base a un escenario optimista, otro escenario pesimista y un tercero que es el caso normal. Esto ofrece mayor riqueza y es indicador de una conversación más profunda en la planificación del nuevo negocio donde se toman en consideración un espectro más amplio de posibles situaciones y, por ende, de posibles decisiones.

Si sofisticamos este último análisis, podemos transformar los modelos determinísticos como los descritos en los dos párrafos anteriores en modelos estocásticos que son mucho más ricos. En un modelo estocástico, en lugar de decir que vamos a ganar 30 (que sería un modelo determinístico), se concluye que, por ejemplo, vamos a ganar en un 80% de las veces y que lo más probable es que ganemos entre 25 y 32. Estos modelos estocásticos son más ricos ya que, cuando se hacen bien, recogen toda la variabilidad que existe en el entorno y en la empresa.

En el caso de empresas nuevas que operan, como en el caso que nos ocupa, en sectores nuevos que se están configurando (no en sectores tradicionales), viene muy bien pensar en términos de árboles de decisión que utilizan los conceptos anteriores. Un árbol de decisión es una herramienta para la gestión de riesgos y la toma de decisiones donde cada rama del árbol lleva a resultados diferentes. Cada rama de un árbol de decisión está compuesta de eventos y de decisiones que se toman en función de lo que ocurre en esos eventos. Y el fruto final de cada rama es un resultado diferente.

Esta mañana nos hemos encontrado con un plan de negocio diseñado con un criterio muy prudente que tendía a controlar el riesgo. Las decisiones y eventos supuestos hacían creíble que el inversor no iba a perder su dinero. Nos hemos encontrado una hoja Excel con un solo escenario: bien diseñado y bien pensado. Los números reflejan poco riesgo y la documentación que soporta esos números lo corrobora.

Desgraciadamente, al contar con un sólo modelo basado en supuestos conservadores, el inversor no puede «imaginar» una situación en la que pueda multiplicar su inversión por 3 o por 4 o por 10 que es lo que busca un inversor de alto riesgo.

Y aquí es donde entra el árbol de decisiones. Esta mañana hemos trabajado la rama del árbol en la que el inversor no pierde su dinero pero tampoco gana más que si lo invierte en bonos del Estado Alemán. Esta rama del árbol se basa en eventos y acciones plausibles que nos permitirán recuperar nuestro dinero como inversores pero no más. El fruto de esta rama no es especialmente sabroso.

Es necesario que imaginemos otros eventos y, sobre todo, otras acciones de modo que podamos construir nuevas ramas de nuestro árbol de decisiones. Nuestro reto es que estas nuevas ramas tengan al final retornos interesantes y muy interesantes para inversores de riesgo que se atreven a invertir en un negocio nuevo que va a trabajar en un sector más nuevo que el propio negocio. Los frutos de estas ramas son de exposición. Y nos permiten crear empresas de alto crecimiento y creadoras de empleo y riqueza para la comunidad.