Competir por precio o competir por valor: el mercado del grafeno visto desde las empresas españolas


Una entrada en el blog Teknautas me sirve de excusa para hablar sobre la diferencia entre valor y precio, de modo que no nos pase como decía Antonio Machado “Todo necio confunde valor y precio”. La entrada de Teknautas describe la actual situación del mercado del grafeno y cómo cuatro empresas españolas intentan posicionarse en el mismo.

Vaya por delante que no conozco en absoluto lo que es el grafeno ni cómo es ése mercado más allá de lo que dice la entrada del blog. En base a la misma, observo un excesivo enfoque de las empresas españolas en el precio de venta del grafeno. Competir para reducir el coste de producción debe permitir bajar precios más que los competidores para así poder echarlos del mercado. Este enfoque supone ver el grafeno como un producto indiferenciado igual que el silicio, el acero común o el propio plástico mencionado en el artículo. Si aplicamos el análisis sectorial con los datos de la entrada, vemos que el sector puede estar destruyendo su atractivo desde el punto de vista de la rentabilidad: Producto indiferenciado y rivales muy enfocados a competir en precio; pocos clientes y muy grandes (En general, grandes multinacionales: Nokia, Philips, Nissan, Canon, Apple, Samsung); un producto sustitutivo como es el silicio mucho más barato y, parece que unas barreras de entrada relativamente bajas (el fabricante de Logroño dice enfrentar “sólo” 40 empresas; el guipuzcoano dice competir con 2 empresas pero hay tres más en constitución aunque no cuenta al fabricante de Ciudad Real, el cual evidentemente se siente competidor del guipuzcoano).

Esta situación es la que interesa a los clientes del sector: muchos fabricantes peleando entre sí por vender un producto con poca o nula diferenciación. ¿Cómo se sale de ahí? Yo creo que el primer paso es apartar el enfoque en el competidor. En estrategia empresarial competir no es bueno pues te aboca a la copia, la copia lleva a la indiferenciación, la indiferenciación a la guerra de precios y ésta acaba con los márgenes y las posibilidades de crecimiento orgánico. El precio es una ventaja poco o nada sostenible aunque es esencial tener costes que te permitan tener un precio adecuado como para ser considerado una alternativa de mercado.

El segundo paso es centrar el enfoque en los beneficios para el cliente y el usuario. ¿Qué beneficios puede obtener el cliente con el uso del grafeno? ¿Qué necesita y qué valora el cliente? ¿Cómo puedo aportar más conocimiento al cliente? ¿Cómo puedo apalancar este conocimiento creado para el cliente y muchas veces con su colaboración? ¿Cómo puedo llegar al cliente del cliente? En el caso de entornos industriales, hay que conocer qué funcionalidades actuales y nuevas puede aportar el grafeno, qué rendimiento ofrece el grafeno en esas funcionalidades y cómo, por ejemplo, mejora los rendimientos actuales con respecto a los materiales sustituidos; finalmente, qué repercusiones financieras puede tener el uso del grafeno en las cuentas del cliente (¿va a mejorar sus márgenes? ¿hay PI que se pueda explotar? ¿va a mejorar la fidelidad de sus clientes?).

El tercer paso consiste en conocer los costes que, cualquier solución a los problemas del cliente, acarrea para el propio cliente. ¿Qué costes va a soportar el cliente por el hecho de utilizar el grafeno? No se trata de evaluar sólo el precio por metro cuadrado (por cierto, ¿por qué hay que facturar por superficie de grafeno?); también hay que considerar los costes de transporte y manipulación del grafeno (¿puedo usar los medios actuales o debo invertir para cambiarlos) y hay que evaluar los riesgos que corre el cliente. En definitiva, todos los costes, inversiones y riesgos asociados a la utilización del nuevo material.

Por tanto, se trata de trabajar desde la perspectiva del cliente creando nuevo y más valor para el mismo. Y se entiende el valor como diferencia entre los beneficios que, en este caso, el grafeno puede aportar al cliente frente a los costes en los que debe incurrir. Si los beneficios son muy superiores al coste y los riesgos pueden controlarse, sin duda, el cliente querrá arriesgarse. Si los directivos de las empresas fabricantes de grafeno quieren asegurar rentabilidad a largo plazo, deben posicionarse en todas las partes de la ecuación del valor del cliente no sólo en la parte del precio.

En cualquier nueva empresa, y lo mismo pasa en las de tecnología, hay que centrarse en crear valor para el cliente antes que en competir. Esto tiene dos ventajas: primero, el enfoque en el cliente y el usuario hace que la organización se centre en lo verdaderamente importante: el cliente es el que paga las nóminas a final de mes; y segundo: clarifica mucho cuál es la verdadera competencia. Una empresa no puede gestionarse correctamente si se enfrenta a 40 competidores como parece ser el caso de una de las empresas que se menciona en la entrada de Teknautas.

Para enfocarse en el cliente, hay que conocerlo muy bien. Existen muchas herramientas para articular este conocimiento: perfil de valor del cliente, mapa de valor del cliente y otras basadas en la teoría del Value Based Management. A continuación, en las fuentes, os doy algunas referencias sobre estas herramientas.

Fuentes:

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