Una vez decidido el ámbito de actuación y sobre qué se va a basar la diferenciación de la empresa, ayudamos al equipo emprendedor a crear el modelo de negocios. Un modelo de negocios es como un cuento o una novela, es decir, es una narración de cómo va a ser la empresa en el futuro cuando se haya asentado en el mercado. Se trata de imaginar cómo será nuestra nueva empresa en el mejor de los casos.
Para ayudarnos en este proceso de imaginar, nosotros podemos utilizar varias metodologías. Normalmente, utilizamos el modelo de Alex Osterwalder «Generación de modelos de negocio» aunque también podemos utilizar el modelo de Johnson «Seizing the white space» u otros basados en Design Thinking.
La parte fundamental del modelo de negocios consiste en imaginar la «propuesta de valor» es decir qué se va a ofrecer concretamente a los distintos segmentos de clientes identificados. Para imaginar la propuesta de valor, utilizamos el concepto de Clayton Christensen de «Jobs to be done», es decir, qué tareas necesita realizar el cliente. Esas tareas producen beneficios al cliente y también contraprestaciones. Una propuesta de valor basada en tecnología debe de generar más beneficios al cliente y/o reducir las contraprestaciones que éste sufre para obtener los beneficios de la tarea a desarrollar.
El diseño del modelo de negocio nos ayuda a imaginar el punto de destino ideal. Pero en el camino acechan peligros y riesgos que hay que prever para tratar de eliminar o minimizar. El siguiente post tratará sobre la cuantificación del modelo de negocios y la gestión de los riesgos.
Fuentes:
Joan Magretta. «Why Business Model Matter». Harvard Business Review. Mayo 2002.
Alex Osterwalder e Yves Pigneur. Business Model Generation. Autoedición. 2009
Mark W. Johnson. Seizing the White Space. Harvard Business School Press. 2010.
Handitu 