Vendiendo candados y seguros: entendiendo el proceso de venta de los servicios


Dedicado a @acondemellado y @TecnunLean

Ayer estuve en un interesantísimo encuentro sobre la Industria 4.0 Allí, mi amigo Javier Santos presentó su último libro “El lenguaje de las máquinas“; una novela corta para que los que somos de letras entendamos la cuarta revolución industrial.

Uno de los ponentes llamó la atención sobre lo difícil que es vender servicios en el sur de Europa lo que es un freno para las empresas que dan servicios asociados a la cuarta revolución industrial.

Y aquí es donde quería llegar, pues para esto también tengo una batallita de mi época de vendedor de candados.

El caso es que, efectivamente, en España no sólo la gente no compra servicios sino que muchas veces solo se fija en el precio para tomar su decisión de compra. Esto supone que se vende el producto barato y con menos margen. En Francia y el norte de Europa, los antirrobos que se venden son más caros y tienen mucho más margen. La “magia” reside en que con los candados caros se puede suscribir un seguro antirrobo, con los baratos esto no es posible.

Tuvimos la “brillante” idea de reproducir este esquema en España. Como no podíamos contar con la colaboración de las empresas aseguradoras, decidimos vender un candado con un seguro antirrobo incorporado. Este candado era más caro y nosotros lo teníamos reasegurado a través de la Lloyds de Londres. Las ventas fueron marginales y las reclamaciones aun más marginales por lo que incluso dejamos de suscribir el reaseguro. El producto creo que se sigue vendiendo pero sus ventas nunca han despegado.

Primera lección para la venta: el cliente decide y compra lo que quiere comprar. Es complicado venderle lo que tú quieres vender. Es mucho más fácil venderle lo que él quiere comprar. Hacer que el cliente quiera una cosa u otra depende de la educación. Si queremos que compre lo que nosotros queremos vender, requiere que nosotros comuniquemos utilizando, por ejemplo, la publicidad.

Por otro lado, vender, sean productos y/o servicios, es una conversación. Pero es una conversación donde no sólo se intercambia información entre comprador y vendedor; es una conversación en la que también hay que tomar decisiones.

La conversación avanza más rápido (hacia la venta) cuando las decisiones que hay que tomar son sencillas:

  • Comprador: Quiero un candado.
  • Vendedor: Tengo este candado de horquilla a 19,95 euros.
  • Comprador: Mi presupuesto es de 10 euros.
  • Vendedor: Tengo este otro de espiral a 9,95 euros. (siempre jugando con precios sicológicos)
  • Comprador: Hecho

Si además, vendemos un seguro antirrobo (que es al final lo que el cliente necesita), la conversación empieza a alargarse:

  • Comprador: Quiero un candado.
  • Vendedor: ¿Qué tipo de bici tienes?
  • Comprador: Tengo una bicicleta eléctrica y plegable de esas que ha diseñado uno que estuvo en McLaren.
  • Vendedor: ¿Cuánto te costó?
  • Comprador: unos 1.500 euros.
  • Vendedor: Tengo un candado muy seguro que además tiene asociado un seguro antirrobo.
  • Comprador: ¿Cómo es eso?
  • Vendedor: Si te roban la bici, tu vas a la Policia y denuncias el hecho. Con la denuncia y la copia de la factura de la bicicleta, la envías a la empresa para que te indemnice.
  • Comprador: Interesante. Y ¿Cuánto cuesta?
  • Vendedor: 49,95 euros
  • Comprador: No sé; yo quería pagar unos 10 euros (para una bici de 1.500 euros) (Al margen: he visto “racanear” en el precio de un casco sin detenerse a conocer la eficacia de su protección)
  • etc, etc.

Esta última conversación se da si el vendedor es bueno. Si el vendedor es normal, propone dos veces el candado con seguro. Al ver que la conversación se alarga y no vende, la tercera vez pasa al modo de la primera conversación tratando de cerrar rápidamente la venta.

En definitiva, estoy de acuerdo en que la venta de servicios es más complicada que la venta de productos tangibles.

¿Podemos hacer tangibles los servicios? Se puede intentar a la vez que se simplifica la toma de decisiones durante la conversación de ventas.

Por ejemplo, en lugar de vender el servicio implantado a gran escala, vendemos una prueba piloto o un servicio a pequeña escala. Es decir, en lugar de proponer un servicio de 20.000 euros o más; proponemos un servicio a escala por valor de 2.000 a 3.000 euros. El riesgo percibido por el cliente cuando decide por 20.000 euros puede ser incluso mayor que las 10 veces que hay entre 2.000 y 20.000. Si el cliente queda contento con el servicio de 2.000, se puede escalar la venta y ampliar el ámbito de aplicación del servicio.

En otras situaciones, en lugar de vender el servicio completo, se vende la primera parte del servicio; por ejemplo, el diagnóstico. Esta parte del servicio es valiosa para el cliente; le permite conocernos y conocer el valor que todo el servicio puede hacerle ganar. Este diagnóstico es una parte que ya no se factura cuando se contrata el resto del servicio. En este sentido, se pueden crear “catálogos de servicios” con rutas predeterminadas que nos permiten pasar de un servicio a otro y crear relaciones a medio y largo plazo con el cliente.

En ambos casos, se trata de reducir el riesgo percibido por el cliente, incrementar la confianza del mismo hacia nosotros y descubrir el valor que nuestros servicios le pueden aportar. Y nuestra empresa factura por el trabajo y servicio que presta.

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