Cuando terminé mi MBA en el IESE, tenía claras dos cosas. La primera que sin ventas, no hay empresa. La segunda que no sabía cómo uno llega a tener ventas. Mis dos primeros trabajos tenían como objetivo personal aprender a vender o, al menos, aprender cómo se produce ese pequeño milagro que hace que la primera línea de la cuenta de resultados tenga una cifra mayor que cero. Mi primer trabajo fue en una cadena de supermercados como responsable de márketing aunque mi trabajo era el de ayudar a vender. Mi segundo trabajo fue como vendedor en una empresa fabricante de antirrobos para bicicletas y motocicletas.
En mi primer trabajo, aprendí que la gente se fija mucho en los precios. Cuando tu precio es inferior al de la tienda de enfrente, hay más gente en tu tienda y se vende más. Elasticidad precio de la demanda creo que le llaman los economistas.
En mi segundo trabajo aprendí que la elasticidad precio funciona según y dónde. Si uno quiere abrir un mercado en latinoamérica, en África o en algunos países de Asia, la estrategia es muy sencilla. Descubre cuál es tu alternativa, igualas la funcionalidad de tu competencia y pones un precio un 10% más bajo. Es casi seguro que vas a conseguir una buena parte de la tarta. Curiosamente, no encontrarás alemanes o americanos haciéndote la competencia; fundamentalmente, encontrarás chinos e indios.
Pero la elasticidad precio de la demanda, no funciona en mercados como el americano o el alemán. Y tampoco funciona contra competidores americanos, alemanes o de otros países desarrollados. La razón es muy sencilla. Ellos no juegan a ese juego. Las empresas líderes americanas, alemanas o japonesas tratan de no tocar el precio; bajar el precio es la última alternativa. Este tipo de empresas utilizan otras herramientas para liderar los mercados: el reconocimiento de marca (presupuesto de publicidad); un control de los canales de distribución; gestión de los puntos de venta (incluidos el número de puntos de venta con presencia y la gestión del espacio en el lineal); herramientas de fidelización de clientes y canales, amplitud y profundidad de gama; un conocimiento preciso de los usuarios y de las necesidades de los negocios de sus clientes; logística de venta, procesos de venta y facturación compartidos, gestión de riesgos del cliente (que incluye servicios de asistencia y formación), etc. Los americanos y los alemanes no son líderes por ser más baratos, son líderes porque el riesgo de perder dinero con ellos es menor que con sus alternativas menos desarrolladas.
Y la base para construir todo esto, que no es fácil ni rápido, es evitar que nadie pueda igualar la funcionalidad. Cuando te igualan la funcionalidad, el precio baja y el margen desaparece. No te da tiempo a construir marca, canales de distribución, procesos logísticos compartidos ni nada de nada.
Por eso las empresas de los países más adelantados (y cada vez las empresas de más países emergentes), compiten invirtiendo en I+D y en su protección (por ejemplo, en patentes). Pero esto es sólo un ladrillo en el edificio de una estrategia sostenible; en mi opinión, uno de los primeros ladrillos o una de las zapatas del edificio.
He vendido en más de 50 países. Y terminé harto de pegarme en precios. Es una guerra que no termina nunca; o peor aun, es una guerra que empieza continuamente porque nunca avanzas.
El mayor fracaso de nuestra empresa fue Alemania. Fuimos incapaces de aprender que con precios bajos no íbamos a conquistar el mercado. Ningún actor serio del mercado nos consideró una alternativa creíble a nuestros competidores alemanes. Estos nos ganaban en nuevas funcionalidades, amplitud y profundidad de gama, marca, control de punto de venta, fuerza de ventas y logística integrada.
Para construir empresas líderes, necesitamos vender y defender el margen. El margen se defiende con Innovación (= Invención (patentes) x Comercialización (vender y controlar el mercado).
El mayor reto para construir empresas líderes en Euskadi es cambiar la cultura de las empresas. La empresa que tiene como principal argumento de venta ser como sus competidores más avanzados pero más baratos y más simpáticos no tiene futuro. La nueva cultura de empresa tiene que poner el acento en el conocimiento tecnológico, en el conocimiento del mercado y la excelencia en la toma de decisiones y en la ejecución.
Handitu 
Buen artículo Iñigo, tomo nota. Por cierto, de momento, sin noticias de Yoldi. Ya hablaremos. Un abrazo
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Muchas gracias Miguel.
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Iñigo.
Pero además hemos de saber como «aumentar el valor» de lo que vendemos. Y para eso en los años 40 ya se desarrolló un metodo para hacerlo: el «Analisis del Valor»; que hoy en dia ha evolucionado a la «Gestión del Valor» pero por lo que yo sé no está lo suficientemente difundida y usada.
Tanto alemanes como americanos venden por valor y no por precio. Aunque sólo un necio confunde valor con precio, he visto demasiados compradores que compran por precio y no son conscientes del coste final que eso supone.
Saludos.
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Totalmente de acuerdo. Yo utilizo una herramienta desarrollada por Bradley T. Gale llamada Mapa de Valor. Básicamente, se trabajan 4 tipos de valores diferentes: el valor funcional, el valor hedónico, el valor simbólico y el valor económico. En este caso, es muy importante analizar no sólo el precio sino el coste total de propiedad (Total Ownership Control) y lo que se llaman «pain levers» o palancas de dolor, es decir, todo aquello que uno tiene que sufrir por el hecho de comprar una alternativa u otra y que se puede traducir en un precio bajo pero múltiples problemas en el proceso donde el producto se incorpora.
Todo esto supone pensar dos veces antes de actuar… y esto nos cuesta.
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Muy buenas noches Iñigo, antes de nada quiero felicitarte -y agradecerte también – por tus escritos/blogs/o no incluso si llamarlos lecciones o consejos. Desde luego eres prolífico y aplicas tus conocimientos a todos los aspectos de la vida: desde la educación de tus hijas, la montaña, la amistad, el esfuerzo… ¿o es al revés? aplicas lo que sabes sobre como educar a tus hijos, sobre la montaña, etc. a tu trabajo… En fin. mientras tanto yo encantado de leer tus entradas y también tratando de aplicar tus conocimientos a lo mío. por ir al grano. lo «mío» o mejor dicho, a lo que me dedico es a trabajar en el dpto. de procesos de una funeraria (con perdón), y sobre este sector, sobre sus recursos, métodos, inquietudes, etc. procuro aprender más de lo que estrictamente debería necesitar… en fin, no quiero entretenerte pero tus entradas me han abierto luces sobre algunos temas en los que quisiera investigar y este era el motivo de mi petición de ayuda (por tanto hasta aquí todo han sido en realidad prolegómenos por lo que te pido disculpas pero me apetecía un poco de «charleta»). ¿Cómo puedo saber si las empresas del sector funerario (en conjunto o tomando las principales) tienen alguna patente tramitada, cursada, concedida, etc y cuantas patentes hay en relación a dicha actividad? ¿con que otros índices o medidas puedo valorar el grado de innovación que se aplica en esta actividad (la percepción de que no se innova es clara pero darle ciencia es lo complicado…) Perdona que te asalte así pero todo lo que puedas decirme a este respecto me ayudará seguro.
Un abrazo, Ramón Martín-Retortillo PD.1 Perdona que sea pesado pero quiero felicitarte expresamente por tres escritos en concreto que me han encantado: tus desventuras en la escalada y sus venturosas conclusiones, las habilidades de tu hija para encandilar a su profesora (y a todos un poco) y la de ayer sobre competir en precio o en funcionalidad, etc. Enhorabuena. PD.2 Cuanto más «rancio» o facilón/ imitable y poco atractiva para la demanda es una actividad (tómese por ejemplo el de los servicios funerarios), supongo que más complicado es evitar competir en precio ¿verdad?.
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Muchas gracias Ramón. Me alegra saber que te ayudo a pensar.
Voy con tus preguntas.
La primera sobre bases de datos de patentes, yo utilizo la de Espacenet (http://www.espacenet.com) donde puedes buscar por epígrafes, por empresas o por inventores. Dudo que haya mucha patente de empresas españolas pero no me extrañaría que hubiera patentes en US. Recuerda que el primer paso para inventar es conocer el estado del arte; es decir, saber qué es lo que ya está inventado. Escribir una patente se parece a escribir una tesis doctoral. Tienes que saber hasta dónde ha llegado la investigación académica para después con tu tesis hacer avanzar un poco ese conocimiento.
La segunda pregunta sobre lo imitable de un servicio como el funerario. No creo que tenga por qué ser fácil. Estás en un puesto esencial (procesos) para poder diferenciar a la empresa. A diferencia de los productos industriales, en los servicios, los procesos son esenciales para la diferenciación. Identifica a todos los agentes a los que dais servicio y cuáles son los procesos por los que pasan: ¿cómo son esos procesos? ¿son espontáneos o la empresa los ha diseñado? ¿cómo podemos diseñarlos o rediseñarlos? ¿qué valoran esos agentes en los distintos servicios que les prestamos? Recuerda los 4 tipos de valores que todos buscamos satisfacer cuando consumimos. No quiero alargarme. Cuando quieras, me envías un correo y seguimos charlando.
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