Ayer leí un artículo en el que se explicaba cómo el sector del mueble guipuzcoano iba a hacer frente a la inminente apertura de la tienda Ikea de Bayona.

El artículo desde el punto de vista conceptual de estrategia está lleno de lugares comunes y, al no entrar en detalle, uno no puede juzgar si la estrategia que las tiendas de muebles han decidido es buena, mala o mediocre. Además, las estrategias sectoriales no son mi especialidad por lo que el artículo en cuestión es más una excusa para escribir esta entrada que no pretende criticar lo que en el artículo se dice.

Lo que me ha sugerido el artículo son diez pistas sobre la manera de realizar una reflexión estratégica. Al reducirlo a diez, forzosamente, es una lista incompleta pero sí creo que son diez pistas básicas para todo aquel que vaya a realizar un proceso de reflexión estratégica, sólo o con el acompañamiento de asesores o consultores externos.

1. La reflexión estratégica es una conversación permanente en el seno de la empresa en la que deben participar los directivos y líderes de la empresa. La reflexión estratégica como proceso formal se debe realizar antes de que las ventas hayan empezado a disminuir. Es recomendable que, al menos una vez al año, haya una especie de seminario o retiro estratégico de uno o dos días máximo.
2. La reflexión estratégica se debe centrar en el crecimiento de la empresa no en la supervivencia.
3. Un proceso de reflexión estratégica formal debe realizarse en dos o tres meses máximo. Lo normal es que se haga cada tres años aunque esto depende de la empresa y del sector de actividad.
4. Un proceso de reflexión estratégica debe ser participativo. Es recomendable que participe toda aquella persona con conocimientos relevantes de la empresa y del sector (cliente, proveedores, competidores, etc).
5. La competencia es un punto de referencia esencial en un proceso de reflexión estratégica. Hay que conocer a la competencia tan bien como se conoce a uno mismo. Y hay que saber quiénes son esos competidores. Me asustan tanto las empresas que dicen no tener competidores como aquellas que tienen más de cinco.
6. Sin embargo, la estrategia no debe poner el acento en la competencia sino en la diferenciación.
7. La diferenciación se consigue en la cabeza del cliente. Hay que tener claro quién es el cliente y cómo crear valor funcional, hedónico y simbólico. Dicho más sencillo, los clientes compramos porque necesitamos solucionar problemas (atributos funcionales), sentirnos bien (atributos hedónicos) y contar historias sobre nosotros (atributos simbólicos). En lo funcional, uno se diferencia con tecnologías propias y protegidas. En lo hedónico, uno se diferencia con personas bien seleccionadas, formadas y dirigidas. En lo simbólico, uno se diferencia poniendo acento en la marca que apalanca los dos tipos de valores anteriores. Segmentación, necesidades y atributos son la esencia de la diferenciación.
8. La estrategia busca la rentabilidad para financiar el crecimiento. Los números son esenciales a cualquier reflexión estratégica empresarial.
9. La estrategia debe ir a trabajar todos los días. La estrategia no debe ser un ejercicio aislado, sin conexión con el día a día.
10. El estratega de la empresa es el Director General. El escucha, decide, ejecuta y es el responsable último de hacer que la estrategia se haga realidad (números incluidos).

Espero que os sea de ayuda. Si no estáis de acuerdo o echáis algo en falta, hacedme llegar vuestros comentarios.