Como dije antes, Colombia se me resistió más que Brasil.

En Brasil, el Sr. Abramo vio la oportunidad y me hizo la compra. Yo no hice más que escribir el pedido.

En Colombia, había dos almacenistas que lideran el mercado. Si el objetivo es una participación de mercado dominante, había que trabajar con uno de los dos o con los dos. Sobre todo había que conseguir entrar con un mayorista radicado en Medellín que, además, era de origen vasco. Como nosotros.

Al igual que en Brasil, en Colombia, teníamos un agente comercial que visitaba regularmente a este mayorista. Yo mismo lo visité en media docena de ocasiones. Sin ningún éxito. Para ganar su “Sí” final y conseguir un pedido, el agente y yo decidimos vender a otro mayorista de Medellín, mucho más pequeño. Le dimos unas condiciones muy competitivas. Nuestro producto era bueno y este pequeño mayorista empezó a arañar participación de mercado. Al cabo de pocos meses, el mayorista líder terminó dándonos su “Sí” final.

En Noviembre de 1996 estuve vendiendo en África Occidental: Senegal, Costa de Marfil, Burkina Faso y Mali. En Burkina, yo tenía un distribuidor exclusivo. Este distribuidor era un comerciante de origen libanés. Un tipo listo donde los haya. Conocía bien los precios de compra de los productos chinos similares y quería comprarnos a ese precio. El precio que me pedía era similar al de mis clientes más grandes en Brasil y Colombia. Burkina, además de ser un país muy pobre, es un país pequeño donde no se justifica la venta por contenedores.

Sin embargo, aquel hombre me dijo que podía comprar un contenedor de 20 pies de nuestros productos si había pocas tormentas en el desierto. ¿Qué tiene que ver la demanda de antirrobos en Burkina con las tormentas de arena en el desierto? En realidad, el tenía un cliente en el norte de Burkina que llevaba caravanas por el desierto del Sahara. Estas caravanas llevaban mercancía principalmente a Nigeria, un país con una población diez veces superior a la de Burkina. El mayor riesgo de la operación radicaba en que las caravanas no pudieran viajar por causa de las tormentas de arena. Si las tormentas de arena eran intensas y numerosas, el consumo de nuestros productos se vería afectado y la rotación del almacén de mi distribuidor de Ouagadougou disminuiría. Él estaba dispuesto a arriesgarse. En aquella operación, me costó argumentar el nuevo precio en Luma ya que nunca se había vendido a esos precios en África… aunque sí en América. Los chinos apretaban fuerte y el mercado era cada vez más global.

Un año antes en noviembre de 1995 estuve visitando a mis clientes en Israel al día siguiente del asesinato de Isaac Rabin. Recuerdo que uno de mis clientes era un coronel retirado del ejército israelí que me explicó por qué no era posible calcular la demanda del producto que yo le vendía. El caso es que muchos distribuidores israelíes hacen negocios con sus homólogos palestinos. Este coronel me explicaba que la alta clase palestina era culta, refinada y no había problema en hacer negocios con ellos. ¿Dónde quería ir a parar? Me explicó que la demanda de nuestro producto depende de la franja de Gaza, más concretamente, de si está abierta o cerrada. Si la franja de Gaza está abierta, una buena parte de las ventas de mi empresa española acaba en Egipto a través de los comerciantes palestinos que compran en Israel. Si la franja de Gaza está cerrada, este negocio resulta imposible. Y mis previsiones de ventas en Israel deben de reflejarlo.

Como vemos, vender a mayoristas fuera de Europa tiene muchos matices. También lo tiene el vender a grandes multinacionales europeas o americanas como Decathlon, Halford´s o Masterlock.

Decathlon, como buena empresa francesa, tiene procesos muy detallados y complejos. Desde la propia negociación de los productos y los precios hasta la logística. En los años 90 y principios de siglo, el proceso anual de compra de Decathlon para los productos de la sección de ciclismo empezaba en septiembre. Durante el proceso, participaban dos personas: el responsable de la sección y el responsable de abastecimiento. El primero era quién decidía la gama de producto a comprar y el precio y el segundo pedía las cantidades. Cada uno estaba dos años en su responsabilidad. Y se sustituía a uno de ellos cada año. Es decir, la pareja cada año era diferente lo que añadía incertidumbre al proceso. En septiembre, en la primera reunión, se presentaban los nuevos precios de la gama en curso y los nuevos productos. En noviembre, había una preselección de los productos y se negociaban los precios y eventuales cantidades. En enero, se cerraba el programa anual. En Luma, teníamos un responsable de hacer el seguimiento y hacer que el programa se cumpliera. Para ello, llamaba todas las semanas al responsable de abastecimiento para analizar la situación y proponer acciones correctivas.

En Halford´s, una filial del grupo Boots de Reino Unido y con una posición de liderazgo parecida a la de Decathlon en Francia, el proceso era muy distinto. Para empezar, había un responsable de producto que se encargaba de todo: de la selección de gama y del abastecimiento. El proceso era menos estructurado. Siempre que viajábamos por el Reino Unido nos recibía y casi siempre sacábamos alguna idea nueva para introducir en sus tiendas. Recuerdo, por ejemplo, que sacamos un kit para principiantes que incluía antirrobo, hinchador y bidón y portabidón. Era un producto que no estaba en nuestro catálogo pero que no era difícil de hacer para nosotros ya que Halford´s garantizaba unas cantidades de implantación más que interesantes.

Por otro lado, vender a otros fabricantes con su propia marca es algo completamente diferente. En 1995, el líder americano en venta de candados “Masterlock” decidió expandir su gama con antirrobos para bicicletas. En Luma, nos pareció que era una manera razonable y barata de entrar en el mercado americano y aprender de él. Tuvimos que co-desarrollar con ellos utillajes, envases y embalajes. Fue una experiencia muy interesante y compleja con varios viajes entre Hernani y Milwaukee. 

Finalmente, hay ventas que no sabes muy bien cómo ni por qué se producen aunque es obvio que había que estar para conseguirlo. En la Semana Santa de 1996, después de estar en una feria en Taiwan, continué mi viaje hacia Japón. Llevábamos varios meses con una cotización a un cliente potencial japonés pero la venta parecía no avanzar. Aproveché además para visitar a otros clientes pasados y alguno actual. La forma de vender en Japón es muy ritual. En realidad, todo es muy ritual. Existe el representante de la marca y, lo normal, es que el cliente tenga su propio representante que le asesora en las compras internacionales. Es muy habitual juntarse media docena de personas cuando en cualquier otra parte del mundo, como mucho, habría cuatro. El primer cliente al que visité tenía como representante al Sr. Kozuka, un japonés que hablaba perfecto castellano y con el que yo había coincidido en Chile. A partir de ahí, se había entablado la conversación con el cliente. Enviamos cotización y muestras. El cliente nos pidió una serie de cambios (lo que suponía un producto nuevo) y más cotizaciones. En nuestra reunión en Japón, nos informó de que no le interesaba el producto. Fue imposible averiguar por qué. Por la tarde y con otros agentes, visité a otro cliente potencial. Bebimos. Fuimos a cenar a un restaurante especializado en barbacoa coreana. Seguimos bebiendo. Después de cenar, fuimos a un bar. Continuamos bebiendo. Los agentes se reían y decían que estaba haciendo muy bien mi trabajo. Yo no entendía nada. El japonés, a esa altura de la noche, estaba más inconsciente que yo. Al final, nos despedimos como grandes amigos. A los dos meses, pidió una cotización, abrió una carta de crédito y enviamos el producto a Japón. Tampoco tengo ni idea de por qué vendí. No recuerdo haber hablado de producto en ningún momento. Quizá no estoy preparado para la gestión de ventas en Japón. 

No hay dos ventas iguales dentro de una empresa. Si dentro de una empresa como Luma encontramos tal variedad de ventas, imaginemos lo que hay en todo el mercado. 

En la primera década del siglo, trabajé con Casa Eceiza. Casa Eceiza es una empresa que diseña y fabrica galletas y postres de muy alta calidad. El mercado de la alimentación es sumamente complejo y competitivo. Es muy caro hacer marca. No en vano, Coca Cola es una de las primeras marcas mundiales y está dentro del sector de la alimentación. La segmentación de clientes y usuarios es sumamente compleja. Llegar a ellos no es sencillo. Llegar a los clientes finales en el momento en que deben decidir “Sí” no es evidente. Una de las cosas que hicimos fue segmentar los puntos de venta y decidir cada cuánto tiempo los visitábamos. También se decidió utilizar tanto preventas como autoventas aunque con rutas y periodicidades diferentes.

En el año 2018, estuve tratando de vender un software para la lectura de partituras digitales llamado “Blackbinder”. Centramos la venta en conservatorios superiores de música y más concretamente en los 100 mejores conservatorios del mundo que están principalmente en Estados Unidos y Europa. Ningún conservatorio es idéntico a otro. Ni siquiera es igual vender al bibliotecario del conservatorio que vender al bibliotecario de la orquesta del conservatorio que, a veces, no coinciden. No tuve ningún éxito porque nuestra oferta de producto no era lo que ahora se conoce como Producto Mínimo Viable. No estábamos preparados para vender a conservatorios. En aquel momento, no priorizamos las orquestas. Al cabo de los años, las orquestas se convirtieron en los primeros clientes de pago de la empresa.

En los años 2019 a 2021, colaboré con una pequeña cadena de tiendas de moda femenina en el País Vasco. En el retail, la venta es el centro de la actividad. Tuvimos claro desde el principio que la tienda era el lugar para vender y que internet debía servir para llevar tráfico a la tienda. La organización de la tienda estaba pensada para mostrar las posibilidades del producto y para llevar a la mujer a probar esas posibilidades. Todo el tiempo que fuera necesario. Fue una experiencia muy interesante el combinar los medios digitales con los medios físicos.

En el año 2023, he colaborado con una empresa catalana que dispone de una molécula patentada que mejora la protección de la piel frente al sol. El proceso de venta es sumamente complejo y lleva meses. El número de actores tanto en la empresa vendedora como en la empresa compradora es muy alto e involucra a marketing, I+D y producción. Es esencial que la empresa tenga múltiples opciones abiertas con el fin de reducir en lo posible el tiempo desde que se abre la relación con un cliente hasta que se empieza a facturar. Para poder realizar y mantener vivas tantas opciones es necesario contar con una amplia red de distribuidores exclusivos a nivel global que son los intermediarios entre el vendedor y la empresa que va a utilizar la molécula. A mayor número de agentes y complejidad, menos se parecen las ventas y los caminos que llevan al “Sí” final.

No hay dos empresas que vendan igual. No hay dos maneras idénticas de llegar a los distintos “Síes”. Debemos tener una mente flexible para descubrir esos infinitos caminos a los “Síes” siendo conscientes de que no siempre llegan. Lo más normal es que, en algún momento del camino, nos encontremos con un “No”.