En 1993, el propietario de la empresa para la que trabajaba, LUMA, me mandó a “abrir y recuperar mercados”. Como he escrito en la introducción, se trataba de ver si podía tener maneras de vendedor sin correr el riesgo de perjudicar los mercados donde la empresa ya tenía una presencia notable. Me pidió que preparara un plan de viajes anual para… prácticamente todo el mundo excepto Europa.

Me dijo que para vender lo primero era conocer. Sin conocimiento, es muy improbable crear una venta recurrente. O dicho de otro modo, sin conocimiento del mercado es imposible hacerse con una participación de mercado notable y consolidarla.

Como en aquella época no existía internet, había que tirar de Oficinas Comerciales con el fin de conocer aranceles, restricciones a la importación (si existían), tamaño de mercado (para bicicletas, ciclomotores y motocicletas de las que hay estadísticas accesibles y más o menos fiables), posibles clientes, competidores, etc. La ayuda de las Oficinas Comerciales y de los becarios que allí suelen trabajar era muy útil aunque lógicamente limitada. En concreto, es muy difícil obtener de fuentes públicas información relevante de clientes y canales. Conocer en detalle un mercado no es sencillo. Se suele decir que cuando hay buenos estudios de mercado disponibles, la oportunidad de negocio no existe.

Ya tenía bastante adelantado el plan de viaje. El plan contemplaba estar de viaje durante unos 6 meses visitando 3 continentes y más de 20 países. La mayoría eran nuevos para Luma.

Mi primer viaje sería de un mes por Latinoamérica: Venezuela, Brasil, Argentina, Chile y Colombia. Brasil era un reto. No conocíamos prácticamente nada. Un par de tarjetas de visitantes en ferias comerciales. Nadie de la empresa había estado allí para hacer negocios. Yo estaba algo preocupado: ¿qué haces el primer día después de aterrizar? Pregunté a un muy buen amigo que había pasado por una experiencia parecida. Josean Muro, actual director general de Ezarri y buen amigo mío, me aconsejó que nada más llegar al hotel, consultara las páginas amarillas en la habitación.

El día anterior a mi partida el propietario de la empresa me convocó a un despacho. Me dijo que era imposible que vendiera en el primer viaje. La confianza se gana con el tiempo, me dijo. Cuando hayas ido tres o cuatro veces en un año, cuando hayas cumplido con los compromisos que adquieras con ellos, esa confianza puede moverles a hacerles un primer pedido. Por ahora, sólo eres un joven educado con un catálogo y unas muestras pero no saben si la empresa existe, si lo que dices es verdad y si el resto de personas de la empresa somos de fiar. En este primer viaje no vas a vender. Pero a tu vuelta, tenemos que saber quién vende, qué vende, cuánto vende, a quién compra y en qué condiciones y si estaría dispuesto a probar con nosotros. Me estaba dando la estructura del informe comercial que había que redactar durante el viaje.

Cuando llegué a Brasil, las páginas amarillas fueron el origen de mi mejor fuente de información. Gracias a ellas, ubiqué a los dos principales fabricantes de bicicletas de Brasil (Monark y Caloi). De entre los cientos de mayoristas, decidí visitar a los que tenían el anuncio más grande.

De estos hilos tenía que empezar a tirar. Haya internet, IA o cualquier otra tecnología lo importante es hacerse preguntas y tener “hilos” de los que tirar.

Como resultado de las dos visitas a los fabricantes de bicicletas, localicé a uno de los principales agentes comerciales que representaba empresas extranjeras. En el siguiente viaje, pude entrevistarme con él y comenzó a trabajar como representante de Luma en Brasil.

El distribuidor que tenía el anuncio más grande no era, ni de lejos, el líder del mercado pero era un tipo abierto, con gran conocimiento del mercado. En menos de dos horas me hizo el resumen del mercado en Brasil: principales mayoristas en orden de importancia, lugares en los que operaban, dónde se ubicaban sus oficinas. Prácticamente, todo el conocimiento necesario para montar una red de distribución que atendiera en todo Brasil.

En diciembre de 1994, se envió el primer contenedor de producto a Sao Paulo. Me costó tres viajes y 8 meses el comenzar a vender en el mercado brasileño. En 1997, Luma realizó una inversión directa en Brasil y constituyó una filial comercial en Sao Paulo.

Colombia se resistió algo más, pero esa historia la contaré más adelante.

En 1995, ya era responsable de algunos mercados europeos como los países nórdicos y Alemania. Luma decidió comprar una pequeña fábrica de infladores de mano para bicicletas. Empecé a vender tanto candados como infladores. A pesar de ser éste un mercado muy cercano al nuestro, no sabíamos gran cosa de cómo venderlos. Afortunadamente, teníamos las puertas abiertas de nuestros clientes. O quizá sea mejor decir que estaban entreabiertas, al menos para este nuevo tipo de producto.

Normalmente, a finales de octubre y durante noviembre, hacíamos viajes para entrar en nuevos mercados o recuperar algunos. En 1995 durante esos meses, hice un viaje por los países del Este de Europa. Recuerdo que en Polonia se estaba “desmontando” la economía comunista y montando aceleradamente una economía de mercado. El truco de las páginas amarillas no servía. Estaba todo o casi todo por hacer. Los nuevos emprendedores probaban con todo. El mismo pequeño empresario compraba cemento y tejas que bicicletas y cascos. En función de cómo le iba, decidía apostar por una cosa o la otra. Fue un viaje muy interesante. Tuve la suerte de encontrar una especie de feria para el mercado de la bicicleta organizada en el gimnasio de un instituto en Bydgosz. Había ido por allí porque en esa ciudad estaba la sede de la fábrica más grande de bicicletas de la Polonia comunista. La estaban desmantelando y no saqué nada en claro. No sé cómo llegué a la mencionada feria. Contacté allí con un par de emprendedores que quisieron probar con la distribución de nuestros productos. Las dos primeras ventas fueron muy poco convencionales. Ellos hacían el pedido. Cuando estaba preparado, les informábamos de que podían pasar a buscarlo. Venían con su furgoneta desde Polonia, nos pagaban en mano, cargaban, dormían en el parking del polígono y, al día siguiente, se volvían a Polonia. No había transporte regular ni posibilidad de transferencias de dinero. Introducirnos en Polonia fue un golpe de suerte y mucha voluntad, sobre todo por su parte. Polonia avanzó mucho en los siguientes meses y en un par de años, teníamos hasta seguro de cobro con COFACE.

Durante 1995 y 1996, hicimos un notable trabajo para introducir este, para nosotros, nuevo producto. Tuvimos que aprender bastantes cosas y aplicarlas con el fin de garantizar el éxito en su lanzamiento. Aprendimos que el embalaje del producto era diferente si se enviaba en Europa o en contenedor fuera de Europa. Aprendimos que los puños de plástico no se inyectaban por donde nosotros lo hacíamos o las burbujas de aire los agrietaban por los cambios en la presión atmosférica (esto lo aprendimos en Colombia). Aprendimos sobre precios y tipos de válvulas. Y empezamos a vender tímidamente.

Uno de aquellos viajes, en mayo de 1996, me llevó a Finlandia. En los países nórdicos, los distribuidores preparan con tiempo las ventas de la siguiente estación. La bicicleta y los productos asociados con ella se venden en verano pero se seleccionan en el verano anterior. Se viaja en mayo para presentar las novedades. En julio y agosto, se envían las muestras que interesan. Los precios se negocian en septiembre y octubre. Los pedidos son preparados por los distribuidores a final de año y se suministran desde España en febrero.

En cada entrevista, pregunté sobre modelos, cantidades y precios razonables para entrar en el mercado. Los finlandeses, que ya eran clientes nuestros, respondieron con bastante franqueza. Probablemente sea el mejor estudio de mercado que podíamos hacer. Hice un informe para cada entrevista. Estos informes nos ayudaron a aprender.

A finales de la primera década del siglo, los primeros teléfonos inteligentes se lanzaron al mercado. Si bien no fueron los primeros teléfonos con cámara de fotos, sí que fueron los primeros con unas cámaras razonablemente buenas. En esa época, hice un pequeño proyecto para estudiar cómo introducir un componente industrial para maquinaria de obras públicas. La empresa navarra que encargó el proyecto tenía idea de acudir a algún organismo oficial y encargar un estudio de mercado. Les sugerí que el mejor estudio de mercado es aquel en que se pone al cliente en la tesitura de avanzar en la senda de los “Síes” hasta llegar a tomar la decisión de comprar o no. Hacerlo así nos permitió conocer las organizaciones de los clientes potenciales. Sabíamos que Volvo, Caterpilar, JCB y Terex utilizan estos componentes. Se hicieron dos viajes. En el primero, se localizaron los centros de decisión y quiénes eran los responsables de tomar la decisión de compra de ese tipo de componentes. En el segundo, se tuvieron entrevistas con esos responsables. En el mencionado primer viaje, los potenciales clientes nos permitieron hacer fotos con los móviles de sus fábricas, de los componentes en cuestión y de los elementos de la logística asociados con ellos. Los informes comerciales que un vendedor con un simple teléfono podía hacer, dieron un salto de calidad.

Como estamos viendo, para tener buena información es fundamental viajar. 

Para conocer y ordenar las ideas, es esencial escribir informes, hacer fotos y comprar muestras. Sea para abrir un nuevo mercado geográfico, sea para introducir un nuevo producto o sea para mantener la participación de mercado, es esencial escribir informes. Para que ese conocimiento llegue a toda la organización, es esencial comunicarlos al resto de departamentos. Mis informes comerciales los recibían mis compañeros de departamento ya que lo que pasa en un mercado es posible que también pueda suceder en otros. También los comunicaba al departamento financiero con el fin de que conocieran las condiciones de pago de los clientes. Por supuesto, los comunicaba a producción y desarrollo de producto, acompañados de muestras cuando encontrábamos algo nuevo. 

Los informes comerciales tienen que ser sencillos y adaptados a la dinámica de visitas de cada vendedor. Si un vendedor hace 25 visitas al día, obviamente no puede hacer informes de varias páginas por cada una de ellas. Si un vendedor en el ámbito internacional hace dos visitas al día, se espera que haga informes más elaborados y extensos.

En cualquier caso, la estructura de un informe de ventas debe contener tres elementos. El primero en el que se describa la situación del cliente: sus necesidades y cómo las soluciona en el momento actual. El segundo elemento recoge la parte de la oferta que encaja con la necesidad del cliente (los “Síes”). El tercer elemento consiste en la planificación de las acciones que nos deben llevar a nuevos “Síes” y a una factura.