Indicadores y conversaciones


Hoy por la mañana y durante la comida al mediodía, he tenido unas conversaciones muy interesantes sobre cómo hacer avanzar una organización o una empresa.

Es conocido el dicho de que lo que no se mide no se controla y no se dirige. Los indicadores son fundamentales para ello.

Un indicador debe ser una cifra lo más objetiva posible que sirve para explicar o describir parcialmente la realidad. Un indicador no explica toda la realidad, solo una parte.

En procesos, lo habitual es tener indicadores de entrada, de proceso y de salida. La síntesis gana cuando se manejan pocos indicadores pero bien diseñados. Los indicadores de entrada describen la materia prima de la que se alimenta el proceso; por ejemplo, en un proceso de ventas, puede ser el número de visitas que un vendedor realiza. Los indicadores de proceso describen lo que sucede en el proceso; por ejemplo, en un proceso de ventas cuántas propuestas se acaban haciendo en las visitas. Los indicadores de salida describen lo que se obtiene del proceso; por ejemplo, en ese mismo proceso de venta, cuántos pedidos se consiguen o el porcentaje de propuestas que se convierten en pedidos.

Los indicadores deben tener la ventaja de ser objetivos y sintéticos. Los indicadores tienen la desventaja de ser incompletos. Esto importa poco. Al ser incompletos, los indicadores abren la puerta a la conversación, al diálogo. Esta es la parte importante.

Los indicadores son esenciales para centrar la conversación. El liderazgo y la dirección son conversación. Para que la conversación no sea una «charla de barra de bar» es esencial que se centre en los indicadores y las tendencias que estos marcan.

La calidad de la conversación es lo que importa. Un buen diseño de indicadores de gestión; un buen diseño de cuadro de mando debe posibilitar una conversación excelente.

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